El liderazgo perdurable

McCullough, ganador del Premio Pulitzer en dos ocasiones, se ha dedicado a pensar durante décadas acerca del papel que desempeñan los líderes estadounidenses. Sus libros, incluyendo The Great Bridge, The Path Between the Seas, Truman, John Adams y 1776, brindan descripciones gráficas y laboriosamente detalladas del pasado americano que recuerdan a los lectores que aunque EE.UU. alguna vez fue un país muy distinto, las luchas, visiones e ideales de sus fundadores y mejores líderes siguen siendo una fuente de inspiración.

En esta entrevista, McCullough describe las cualidades de lo que podría denominarse el liderazgo perdurable.

¿Por qué es tan importante que un líder tenga un sentido de la historia?

Un sentido de la historia es clave para cualquiera que desee ser líder; la historia de las personas y de las causas y efectos.

La historia también muestra cómo las exigencias del liderazgo cambian de una época a otra, de una cultura a otra. En consecuencia, el liderazgo en parte tiene que ver con la suerte. Y la suerte es una verdadera fuerza en los asuntos humanos; es parte de la vida.

¿Aprovechar el momento histórico tiene que ver con reconocer el talento al verlo?

Sí. Detectar el talento es uno de los elementos esenciales del gran liderazgo. George Washington lo tenía en un grado notable. Él no era un intelectual. No era un orador cautivador. No era un genio militar. Era un líder innato y un hombre de una integridad absoluta. Era capaz de detectar la habilidad cuando no necesariamente era evidente.

Los buenos líderes también juzgan a las personas según cómo manejan el fracaso. Me han dicho que los jóvenes de hoy que entran al mundo de los negocios sufren porque están acostumbrados al reconocimiento permanente. La verdad es que no a todo el mundo le ponen una estrella en la frente. Los buenos líderes no toleran la autocompasión en sí mismos ni en otros. Aquella persona con un desempeño estrella que nunca ha fracasado, nunca se ha caído de bruces, o nunca ha sido humillada públicamente, posiblemente no tenga lo que se requiere cuando las cosas se ponen difíciles.

Usted cita al historiador Douglas S. Freeman, quien resumía el liderazgo en: “Conozca lo suyo, sea hombre y cuide a sus hombres”. ¿Qué significa?

En términos actuales, “conocer lo suyo” significa tener experticia y experiencia, y conocer aquello de lo que uno habla. Hay tres ingredientes clave en la educación: el profesor, el libro y el trabajo arduo. Trabaje todo lo necesario para conocer su tema. Es necesario analizar los problemas, aprender a hacer las cosas haciéndolas.

Independiente del género, “ser hombre” significa poseer los atributos de valentía y fuerza de carácter. ¿Está usted tan lleno de sus propias ambiciones y de una sensación de ser el mejor que no es capaz de ver las fortalezas de los otros? ¿Es usted alguien con el que se puede contar cuando las cosas andan mal?

Una de las lecciones de la historia es, sin duda, que el sentido común no es común.

“Cuide a sus hombres” significa cuide a sus empleados. Interésese  en ellos. Muestre empatía hacia ellos. Trátelos bien.

Hay otra cualidad que yo agregaría: la capacidad de persuadir; la capacidad de hacer que las personas hagan lo que deben hacer sin que se les diga.

¿Cómo se aprende a ser un líder al estilo de Truman?

Hay que empezar por escuchar. Escuchar significa hacer buenas preguntas y absorber lo que la gente dice. También significa escuchar aquello que las personas no están diciendo.

Debe conducirse de una manera que satisfaga sus propios estándares; debe sentir que su trabajo es importante, que sus esfuerzos contribuyen a algo más grande que él mismo y su sueldo.

¿Qué ejecutivos encarnan el liderazgo que usted describe?

Pienso en tres. El primero sería mi padre. Él tenía una empresa de productos electrónicos en Pittsburgh, la McCullough Electric Company. Trabajaba arduamente y conocía bien su ámbito, y debió soportar una dura competencia de los grandes conglomerados. Siempre decía: “No critique a la competencia. Sólo le perjudicará a usted”. Nunca habló de su competencia como si fuera el enemigo. Y cuidaba a su gente. Su empresa era fuerte. De hecho, aún existe, cien años después.

Los otros ejemplos son líderes de organizaciones sin fines de lucro. Rebecca Rimel, directora de Pew Charitable Trusts en Philadelphia, comenzó su carrera como enfermera. Es una mujer visionaria capaz de generar un gran sentido de misión. Su entusiasmo es contagioso y está dispuesta a tomar riesgos.

Dan Jordan, que dirige el Thomas Jefferson Foundation en Monticello, es un gran líder que lo ha transformado en un sitio histórico único: con un personal excelente, innovador y apasionado.

¿Cree que EE.UU. está inmerso hoy en un gran problema?

Soy pesimista en el corto plazo y optimista en el largo plazo. Este es un momento de gran estrés, peligro, y preocupación. Pero no ha existido un momento cuando EE.UU. no haya tenido problemas. Éste dista mucho de ser el momento más oscuro que ha vivido. Sigo siendo optimista.

Dondequiera que viaje, percibo un gran deseo entre las personas de volver a encarrilar al país, de mejorar la educación, mejorar el desempeño en todos los ámbitos, y recuperar el antiguo compromiso con el bien común. El mundo tiene un interés real en nuestra capacidad de hacer aquello, y no se equivoque: para hacerlo, se requerirá de mucho liderazgo fuerte e iluminado.