Una organización de aprendizaje

Las organizaciones necesitan aprender a medida que enfrentan este crecimiento. El concepto no es nuevo. Prosperó en los 90, con Peter Senge, cuyo resultado fue una visión de organización de empleados con capacidad de crear y transferir conocimiento.

Sin embargo, el ideal de la organización de aprendizaje aún no se hace realidad por tres factores: las primeras discusiones de aprendizaje no eran más que prescripciones concretas; el concepto estaba dirigido a los altos ejecutivos y no a los gerentes de divisiones y faltaban estándares y herramientas para la evaluación.

Aquí presentamos una herramienta para evaluar el aprendizaje dentro de una organización. Ésta mide el aprendizaje que ocurre en una unidad organizacional, que tiene importantes actividades de trabajo compartidas y permite compararse con puntajes referenciales recopilados desde otras empresas.

Bloques de aprendizaje

La investigación organizacional ha revelado tres factores clave para el aprendizaje organizacional: un entorno que apoye el aprendizaje, procesos y prácticas concretos de aprendizaje, y una conducta de liderazgo que lo refuerce. Hemos denominado a estos factores los bloques de construcción de la organización de aprendizaje. Cada bloque es independiente.

1. Apoyo al aprendizaje

Seguridad psicológica: Para aprender, los empleados no pueden temer; deben sentirse cómodos al expresarse.

Apreciación de las diferencias: El aprendizaje ocurre cuando las personas toman conciencia de las ideas discordantes. Reconocer el valor de visiones de mundo alternativas aumenta la motivación.

Apertura a las ideas nuevas: No sólo se trata de corregir errores y resolver problemas. También es crear enfoques novedosos.

Tiempo para la reflexión: Cuando las personas están demasiado ocupadas o estresadas, su capacidad para pensar de manera analítica y creativa se ve debilitada.

2. Procesos y prácticas

Los procesos de aprendizaje incluyen la generación, recopilación, interpretación y diseminación de la información. Para que tenga máximo impacto, el conocimiento debe compartirse de forma sistemática y definida. El conocimiento se puede mover lateral o verticalmente.

El ejemplo más conocido de este enfoque es el proceso de evaluación después de la acción (AAR, After Action Review) del Ejército de E.U., que hoy se usa en muchas empresas, y que es una entrega de información sistemática después de cada misión.

3. Liderazgo que refuerza

El aprendizaje es fuertemente influido por los líderes; si ellos señalan la importancia de identificar problemas, transferir conocimiento y efectuar auditorías, probablemente estas actividades prosperen. Cuando las personas con poder demuestran

Esta herramienta de diagnóstico on-line está diseñada para responder dos preguntas acerca de una unidad organizacional: “¿En qué grado está funcionando su unidad como una organización de aprendizaje?” y “¿Cuál es la relación entre los factores que afectan el aprendizaje?”.

Luego de responder la encuesta, el próximo paso es comparar las evaluaciones grupales o individuales con los puntajes referentes, que están así: 25% inferior, el próximo 25%, y así sucesivamente, para cada atributo. Una vez obtenga sus puntajes, podrá identificar el cuarto al que corresponden y reflexionar sobre éstos.

Luego de comparar los puntajes referenciales, es posible identificar áreas de excelencia y oportunidades para mejorar.

Ejecutivos de una empresa de servicios, que llamaremos Eutilize, usaron la encuesta. Antes de conocer sus puntajes, los participantes calcularon dónde estaba Eutilize en relación con otras empresas.

Casi todos pronosticaron puntajes promedio o mejores, lo que reflejaba la meta de la empresa de usar el conocimiento y mejores prácticas como ventaja competitiva. Pero los resultados no validaron sus pronósticos. Los ejecutivos se clasificaron por debajo de la media de los puntajes. Por ejemplo, en una escala de 100, otorgaron 68 al liderazgo; la referencia era 76. Sin embargo, Eutilize y las organizaciones referentes otorgaron los puntajes más bajos a los mismos indicadores (experimentación y tiempo para la reflexión).

Los indicadores que Eutilize clasificó en el cuarto inferior fueron la apertura a nuevas ideas, el debate y la transferencia de información.

Los ejecutivos también descubrieron el grado en el que sus modelos mentales eran inexactos. Por ejemplo, aprendieron que muchas personas en su empresa creían que “análisis“ era un área de fortaleza, pero interpretaron análisis con calcular cifras. Los resultados ayudaron a pensar en que las personas prueban sus supuestos y buscan visiones distintas.

Esta experiencia ilustra cómo esta herramienta impulsa un debate reflexivo entre los ejecutivos acerca de su liderazgo y prácticas organizacionales.

Dado que los puntajes de la encuesta se derivan de percepciones, el mejor uso que cualquier empresa puede dar a los datos es como punto de inicio para la conversación y la autorreflexión, no como base única para tomar decisiones.

Avanzar en el aprendizaje: cuatro principios

El liderazgo por sí sólo no es suficiente: las dimensiones culturales y de proceso del aprendizaje requieren intervenciones más explícitas y dirigidas. Esto sugiere que instalar procesos formales de aprendizaje y cultivar un clima que apoya el aprendizaje requiere ir más allá de simplemente modificar la conducta del liderazgo.

Las organizaciones no son monolíticas: los grupos podrían variar en cuanto a su enfoque o madurez de aprendizaje. Los ejecutivos deben ser especialmente sensibles a las culturas locales de aprendizaje, las cuales pueden variar sustancialmente entre las unidades.

El desempeño comparativo es clave: en casi todos los casos, “apertura a las ideas nuevas” y “educación y capacitación” obtuvieron puntajes más altos que otros atributos o categorías, probablemente debido a sus vínculos obvios con la mejoría organizacional y el desarrollo personal.

El aprendizaje es multidimensional: existen varias formas para fortalecer el aprendizaje en una organización según la cuál su componente se enfatiza. La meta es promover el diálogo, no la crítica.