La estrategia es transformar

Foto: Júpiter

Hay que buscar oportunidades y nuevos clientes en áreas de rápido crecimiento.    

La respuesta ha sido combinar métodos para investigar a los clientes, desde encuestas de mercado hasta observación directa a los usuarios en sus lugares de trabajo. Estas iniciativas han sido parte de una estrategia de contacto con el cliente que se ha convertido en la piedra angular de la transformación de la empresa. Luego hemos intentado entregar soluciones capaces de satisfacer sus necesidades en cada momento. Al hacerlo, aprendimos cómo ayudar a los usuarios finales de formas que de otra manera nunca se nos habrían ocurrido.

La transformación de Thomson empezó hace diez años. En aquel entonces, Thomson era una empresa holding de casi 70 años con ingresos de US$8.700 millones. Publicábamos más de 200 periódicos, además de libros y revistas, y operábamos el negocio de viajes de placer más grande del Reino Unido. Thomson era un próspero líder en sus mercados, pero nos preocupaba la viabilidad en el largo plazo, dado que nuestros mercados no eran iguales en términos de potencial de crecimiento, y era posible vislumbrar los inicios de un cambio radical en la dinámica del mercado, particularmente con el advenimiento de internet.

Hoy, Thomson está enfocada en ser una empresa global de servicios de información, que vende a empresas y profesionales de los sectores financieros, legales, impositivos y de contaduría, científicos y de atención en salud. Ahora, cada dólar de ingreso genera aproximadamente el doble de utilidad operacional que en aquel entonces.

La transformación empezó con la desinversión de los negocios que no encajaban con nuestro foco estratégico, la adquisición de activos editoriales de información profesional y las inversiones en la tecnología necesaria para entregar productos y servicios on-line. Sin embargo, las verdaderas innovaciones llegaron después del inicio del proceso, cuando vimos que necesitábamos enfocarnos en nuestros clientes. Este fue el proceso.

Trazar el mapa

Para diseñar una estrategia de contacto con el cliente, se obtuvo un cuadro nítido del mercado realmente abordable para un producto dado; no todo el universo de clientes potenciales sino aquellos cuyas necesidades realmente podíamos satisfacer con las capacidades y productos que teníamos disponibles.

Las cifras sorprendieron: el mercado abordable en el corto plazo para nuestros productos y servicios existentes era levemente inferior a lo que habíamos imaginado previamente. Pero cuando profundizamos más, descubrimos dónde estaba el potencial desaprovechado. Una vez que comprendimos las necesidades específicas de cada segmento, descubrimos oportunidades en áreas de rápido crecimiento. También vimos que en el largo plazo, el mercado abordable podía ser más grande de lo que anticipamos. Si apalancábamos correctamente nuestras habilidades y activos, podíamos ser un jugador en un mercado más grande y disfrutar un crecimiento importante.