Los clientes no rentables

Durante aproximadamente un año, el proveedor de servicios inalámbricos rastreó el número y la frecuencia de las llamadas de asistencia hechas por un grupo de usuarios finales de alto costo de manutención.

Como dijo una vocera de Sprint a Reuters en julio: “En algunos casos, llamaban la atención al cliente cientos de veces por mes acerca de los mismos temas, incluso después de que nosotros los dábamos por resueltos”.

Finalmente, la empresa determinó que no podía satisfacer las necesidades de facturación y de servicio de este minúsculo grupo de abonados, por lo cual los eximieron de todos los cargos por cancelación de contrato y cortaron el servicio.

Del mismo modo, TXU, un importante proveedor de electricidad en Texas, implementó en 2005 una estrategia de marketing de “educación mediante el rigor” en respuesta a las presiones competitivas de un mercado energético desregulado.

Se deshizo rápidamente de los clientes que pagaban con atraso, luego cobró altas tarifas por reconexión y ofreció beneficios a quienes pagaban a tiempo. Como resultado, redujo la “mala deuda” de los compradores que no pagaban y experimentó un aumento de productividad entre los empleados que anteriormente ocupaban mucho tiempo atendiendo llamadas de clientes irrespetuosos de las leyes.

Como dijo un alto ejecutivo financiero de TXU al Wall Street Journal: “Un cliente que llama todos los días es menos rentable que otro que paga a tiempo y nunca llama”. Antiguamente, la desafiliación de clientes cuando una empresa deja de brindar un producto o servicio a un comprador vigente era percibida como una anomalía. Sin embargo, se está convirtiendo rápidamente en una opción estratégica viable para muchas organizaciones.

Ciertamente, el explosivo aumento del costo de adquirir nuevos clientes y las complejidades de las ventas cruzadas a diferentes segmentos de mercado siguen haciendo imperativa la retención de clientela. Pero algunas empresas están aprovechando nuevos enfoques y tecnologías de segmentación que han hecho más fácil centrarse en la retención de los clientes adecuados, los que generarán más ingresos con los años y, por extensión, deshacerse de los clientes problema.

Para comprender mejor las recientes tendencias en la desafiliación de clientes, examinamos de cerca a algunas empresas que se han librado de compradores, así como a algunos de los clientes que dejaron ir.

Analizamos reportes de noticias, comunicados de prensa, blogs y revistas de consumidores para explorar la evolución de la dinámica cliente-empresa.

En 2005 y 2006, entrevistamos a 38 ejecutivos de 32 empresas de varios sectores, incluyendo TI, manufactura, atención en salud, finanzas y servicios profesionales. También encuestamos a una muestra aleatoria de 236 clientes. De los ejecutivos 90% dijo que había pensado seriamente en desafiliar clientes, y 85% dijo que ya había realizado desafiliaciones. De los compradores, 23% indicó que había sido desechado por una empresa en el año anterior.

Nuestro estudio identificó cuatro razones comunes por las cuales las empresas terminan sus relaciones con usuarios finales: la rentabilidad decreciente de clientes específicos, la menor productividad de los empleados cuando lidian con consumidores no rentables, cambios en la capacidad de atender grandes volúmenes de clientes, y cambios en la estrategia de negocios de la empresa.

Es más, el daño colateral de la desafiliación puede ser alto: usted puede hacer el favor involuntario a sus competidores de mandar nuevos negocios a su puerta. Puede dañar relaciones con los clientes de alto valor que retenga, quienes podrán llegar a percibir que su empresa presta un servicio poco amistoso. Hasta podrá violar obligaciones éticas y legales hacia sus clientes.

Antes de dar cualquier paso hacia la desafiliación, las empresas harán bien en transitar junto con sus clientes B2B (business-to-business) y B2C (business-to-customer) por un marco de cinco etapas que hemos desarrollado para nuestro estudio.

Este ayudaría los ejecutivos a medir el impacto estratégico de la desafiliación más allá de la mera rentabilidad. El modelo ofrece un sistema para evaluar objetivamente el valor presente y potencial de cada cliente o grupo de clientes; en suma, para poner cada relación con clientes en su contexto y decidir el mejor curso de acción.

“El continuum de la desafiliación de clientes”). Después de haber efectuado el duro trabajo de reevaluar sus actuales relaciones con clientes, educar a los compradores no rentables, renegociar la propuesta de valor, o derivar clientes a otros socios o proveedores, usted podrá evaluar más claramente la importancia de esos usuarios para el éxito de la empresa en el largo plazo.

Ahí, y solo ahí, usted deberá empezar a terminar relaciones. En algunas situaciones, la desafiliación de clientes (si está bien hecha) puede ser una estrategia eficaz, aunque claramente deberá ser el último recurso.

¿Cuándo es muy riesgoso desafiliar a clientes?

Desprenderse de sus clientes puede tener sentido en ciertas situaciones, pero la mayoría de las veces los riesgos de esa estrategia superan las recompensas.

No sólo las utilidades están en juego; muchos involucrados se ven afectados cuando una empresa opta por desafiliar.

Las compañías con altos costos fijos, corren el riesgo de traspasar una mayor parte de los costos a los clientes que quedan.

Un caso particular muestra que una doctora después de haberse desprendido de dos segmentos no rentables de pacientes, tuvo problemas para llenar los espacios vacíos en su programa. Sus asistentes no tenían nada que hacer, pero a ella le repugnaba la idea de despedirlos; muchos habían trabajado allí por mucho tiempo. Finalmente, la doctora terminó adquiriendo otra consulta para que su negocio volviera al punto de equilibrio anterior.

Las empresas que se desprenden de clientes también arriesgan perder fuentes valiosas de información, experimentación e innovación.