Se puede encontrar una gran similitud con las tramas que se desarrollan en las aventuras de “Calvin y Hobbes” de Bill Watterson y en la novela “El Castillo” de Franz Kafka”y el clima laboral, casi siempre tenso y estresante en el que suelen discurrir las directivas, los líderes de grupo y los colaboradores en las empresas.
El síndrome de Calvin
En este orden de ideas, y sumido en su impotencia, en la mente de Calvin, sus repulsivos alimentos, sus padres, al igual que cualquiera de las personalidades con las que mantiene una relación a secas: Su niñera, su vecinita Susi, su maestra y el director de su escuela y hasta su instructor de gimnasia, puede transformarlos en criaturas descomunales y amenazantes o en los temibles “Zorg”, o “Sargos” seres interplanetarios verdes y viscosos que a toda costa quieren someterlo. Y Calvin, a fin de evitar caer en sus garras opresoras, algo inútil de su parte, le cuesta poco tornarse en desproporcionados engendros, en diminutos insectos, en el detective privado Tracer Buller, en El Capitán Napalm, protector del universo, en Pepe Safari o en el héroe galáctico Spiff.
De este maremágnum de fantasías defensivas, sólo se salva su tigre de peluche, que es con el único personaje que se la lleva bien, y con el que, a solas, imaginariamente, le hace tomar vida. Y a divertirse y hacer travesuras de lo lindo se dijo. Son fantasías potenciadas a su máxima expresión, tanto en lo positivo como en lo negativo, incluidas eso sí, las no pocas veces que su entrañable felino se mofa de su querido amigo Calvin.
Resumiendo, cuando ante las exigencias impositivas de las personas mayores o de las autoridades que nos rodean, o ante su abuso, como recurso defensivo ante nuestra impotencia no nos queda otra opción que la de acudir, en su faz destructiva, a nuestra imaginación desbordante, pero sin llegar, en apariencias, a la acción, es lo que denomino “El Síndrome de Calvin”.
En el campo laboral son muchos los ejemplos que podrían darse, entre otros, las empresas que a partir de sindicatos fuertes logran conseguir, después de un cierto número de años de trabajo, la estabilidad de sus trabajadores. Alcanzada la estabilidad laboral, alguno que otro trabajador se tira a la locha, transfiriendo olímpicamente sus responsabilidades en los nuevos empleados.
Si ya me encuentro blindado y la empresa no puede prescindir de mis servicios, ¿para que me voy a seguir matando? se les oye decir con frecuencia a estos funcionarios. Esto lleva a sus superiores, aguijoneados en su impotencia, a concebir los más oscuros deseos en tan resplandecientes joyas.
¿Y cómo es que se ha llegado a un comportamiento de esta naturaleza, en la que la brecha de incomunicación se amplía cada vez más y más y más?
Por un lado, se debe a que no se cuenta con un plan de comunicación de doble vía, que sea eficiente en el día a día. Y en caso de contar con uno, este, por lo general, no cumple con las expectativas para que su desarrollo se dé de manera efectiva.
Pero lo que hace más difícil su implementación, es que no se considera que la comunicación pueda darse en doble sentido. En otras palabras, que esta se inicie, ya sea de la dirección hacia la base o viceversa, o en los dos sentidos al mismo tiempo.
¿Y cuáles creen ustedes sean los mayores escollos que se presentan en su desarrollo?
Enumeremos a algunos de ellos:
- Los mandos superiores y medios de las empresas, la supervisión y sus lideres, por lo regular, para no decir que siempre, miran al trabajador por encima del hombro. Y el trato hacia sus colaboradores, no es el más adecuado, y mucho menos, la manera como estos últimos reaccionan.
- Para “garantizar” la disciplina del personal de base, la dirección, sus líderes o supervisores, por lo general, solo cuentan con las medidas disciplinarias con la que se suelen regir: llamados de atención verbal y por escrito, descargos, suspensiones, y el despido.
- Los reconocimientos ya sea a los colaboradores o a sus líderes más destacados, brillan por su ausencia, y si estos reconocimientos se encuentran estipulados en el reglamento de la empresa, la elección de los más sobresalientes deja muchas inconformidades entre los potenciales candidatos.
- Y en cuanto al plan de crecimiento personal, por lo general, no son los más adecuados.
En las empresas la comunicación de doble vía, entre la dirección, los líderes y los colaboradores, debe convertirse en una prioridad. En ella, debe institucionalizarse el respeto mutuo, un plan de trabajo efectivo permanente, para que su desarrollo, y por ende su efectividad, se encuentre inmerso dentro de una espiral de crecimiento ascendente.
No hay excusas. Todos somos igualmente responsables de la dimensión que han tomado estos hechos. En consecuencia, no podemos quedarnos aparcados a la espera de que sea la contraparte, la que dé el paso decisivo de contacto. Cualquiera de los involucrados puede darla y en firme.
El síndrome de El Castillo
Respecto a la comunicación que impera en la novela capital de Kafka entre los funcionarios del castillo y los aldeanos, por excelencia, es esporádica. Y esto, en virtud, más que nada, a las múltiples y prioritarias obligaciones que embargan a los siempre ocupadísimos funcionarios, y a la eterna actitud prevenida de los lugareños.
Normalmente tan fugaz comunicación o contacto se da, cuando a las volandas, tan atareadas dignidades, bajan a la aldea a cumplir, de mal gusto, con alguna misión oficial en las que, guardando temerosos la distancia, se muestran fríos y ausentes, o cuando los aldeanos, ante las escasas oportunidades de hacer contacto con sus superiores, logran visualizar sus siluetas borrosas por las ventanillas empañadas de sus carruajes tirados por caballos, en el momento en que a toda velocidad, vienen del castillo o van hacia él, o cuando presurosamente entran al Mesón Señorial de la aldea, su hospedaje habitual.
Este contacto efímero y el aislamiento en que se han mantenido por generaciones, enraizado bajo un temor reverencial hacia la autoridad condal, ha llevado a que los lugareños se formen fantasías sorprendentes (“Síndrome de Calvin”) respecto a las ocupaciones y tipo de vida que llevan los funcionarios de El Castillo. Y por igual, reaccionan en lo que respecta a las consecuencias que pudiera acarrearles en caso de transgredir las leyes y reglamentos establecidos por su superiores.
El terror hacia todo lo que se refiere a El Castillo y a sus normas, es tan desmesurado e inmanejable, que una ofensa que un aldeano infiera a uno de estos funcionarios desencadena tanto pánico entre ellos, que les hace perder la capacidad de raciocinio para preguntarse si la ofensa fue justa o no, si esperan el pronunciamiento del personaje ofendido, o si sería la autoridad condal la que finalmente debería juzgarle. En consecuencia, ante la creencia imaginaria de que, si sus superiores llegan a percatarse que algunos de los lugareños continúan sus relaciones con el “agresor”, estos tomarían represalias contra esa persona o contra los involucrados. Por tanto, para evitar potenciales retaliaciones, se adelantan a cualquier vaticinio procedente de la autoridad condal, quienes muchas veces o casi nunca llegan a enterarse de lo acontecido. Y entonces, el estigma del desprecio y el aislamiento al que someten al “ofensor”, que es el más duro de los castigos, y que irremediablemente lleva a su ruina física, económica y moral, al igual que a su familia, se pone en marcha.
Es lo que llamo “El Síndrome del Castillo”, bajo cuyos influjos y acicateados por un temor irreflexivo, las personas actúan como verdaderos autómatas, llevando las instrucciones destructivas recibidas o supuestas, mucho más allá de lo concebido, y sin antes indagar o hacer una evaluación de la conveniencia o no, de la acción a tomar.
Este síndrome lo materialicé en cierta ocasión que dictaba un curso de refuerzo a los trabajadores de base de una empresa que asesoraba. Por represalia a una medida disciplinaria que había tomado la entidad contra algunos de sus trabajadores, los integrantes del curso, por considerarla injusta, y por instrucción recibidas de sus líderes sindicales, no asistieron al mismo.
Como para que en ambas vías (trabajador-instructor- trabajador) y en su faz negativa no se activara “El Síndrome de Calvin”, que ya venía estudiando desde hacia algún tiempo, decidí entrar en contacto con los participantes al seminario que se habían negado a entrar al auditorio donde se iba a llevar a cabo la capacitación de ese día.
Pero la sorpresa que me llevé fue mayúscula. Al acercarme a los pequeños grupos que se encontraban diseminados por el taller donde laboraban, como sardinas aterrorizadas ante la presencia de un gran pez que los quería devorar, como por encanto, desaparecían de mi presencia
¿Qué estaba pasando? ¿Por qué este comportamiento tan inusitado?
Sencillamente había entrado en acción lo que he denominado “Síndrome de El Castillo”. La orden impartida era la de no asistir al refuerzo, pero el temor ciego y maquinal ante posibles represalias de sus líderes y/ o compañeros en caso de verlos reunidos conmigo, los llevó a responder como verdaderos autómatas ante una orden que tan solo había sido dada para no asistir a mi charla, pero que ellos, en su mente aterrorizada, la extrapolaron a todo lo que tuviera que ver con mi persona.
Como en el caso de “El Síndrome de Calvin”, el de “El Castillo” también puede posesionarse en todos los niveles de una organización.
Pero, con el fin de estructurar un plan de acción efectivo para contrarrestar este síndrome, veamos primero como funciona y como llega a posesionarse en nuestra mente esta anomalía.
El electrodo
En cuanto a meter, de momento, en cintura al temor, y por ende el Síndrome en estudio, que es uno de los factores que más daño le hacen al clima laboral de las empresas, ya que bajo su influjo las personas pierden su autonomía, en el libro ¿Que Dice Usted Después de Decir Hola? del sicólogo canadiense y creador de El Análisis Transaccional, o psicología de las relaciones humanas, Eric Berne, hace referencia a un elemento que se puede insertar desde edad temprana en la mente de las personas, al que denomina “El Electrodo”.
“El Electrodo”, cuenta Berne, recibió su nombre de un paciente llamado Norvil, cuyo comportamiento, expresado en sus reacciones o “respuestas”, materializaba de hecho un “positivo” y un “negativo”, en un sentido rigurosamente eléctrico, de tal forma, que se vio claramente que, dentro de él funcionaba una estricta persona autoritaria, para el caso su padre, que lo controlaba con un “Habla” (encendido positivo) o con “calla o siéntate” (apagado negativo). Norvil trabajaba en un laboratorio experimental, y a él mismo le sorprendió la similitud entre sus reacciones y la de los animales con un electrodo en el cerebro.
En el caso más extremo, la formación e instalación del electrodo en la mente del infante, de acuerdo con las investigaciones del mismo Berne, se da cuando las amenazas, por desobedecer a unos padres brutales, van acompañadas de facciones desfiguradas por la rabia y de insultos y humillaciones aterradoras, cuyo poder destructor aplastan todas las defensas de la mente del niño.
Pero, el electrodo, con un manejo consciente y racional, podríamos darle un uso constructivo. Que tal que con un “encendido positivo” nos diéramos orden irrevocable, para dar el de nuestra capacidad productiva. Y que el “apagado negativo”, solamente lo accionemos cuando, muy al estilo de algunos de los personajes de Kafka, hayamos cumplido con nuestro cometido o cuando de verdad nos merezcamos un pequeñísimo respiro, ¿No les parece?
No seas sapo
Pero en el ambiente laboral, aunado a estos dos síndromes, flota otra directriz destructiva que frena en buena medida el ambiente laboral de las empresas, directriz que manejan a la perfección los trabajadores en general, en el que la dirección y los lideres, en su uso, no se quedan atrás.
Esta directriz es “No seas sapo”. Así que además del efecto de los síndromes de “Calvin” y de “El Castillo”, la puntilla la cierra este otro apelativo que saldrá a flote si alguien del grupo no acoge las órdenes impartidas por sus jerarcas.
Y es que a este término nuestros colaboradores le guardan un temor sobrehumano, y actúa en su cerebro muy al estilo de “El Electrodo”, llevándolos a seguir las directrices destructivas establecidas, lo que direcciona a los colaboradores a disminuir su potencial productivo hasta en un 60% de su capacidad.
La lucha por el poder
Esta lucha se da en el marcó de la dirección de la empresa, y sobre este tema pueden visitar en este diario el siguiente ensayo. “El Síndrome de Calvin”, el de “El Castillo”, “El Electrodo”, “No seas sapo” y “La lucha por el poder”, nos pueden servir de referencia para medir el clima laboral de una empresa.
Si este clima es óptimo, “El Síndrome de Calvin” estaría activado en su faz positiva. Y en cuanto al síndrome de “El Castillo”, el calificativo “No seas sapo” y “La lucha por el poder”, se encontrarían inactivados, con todo el ambiente de la empresa girando al estilo de Calvin con su tigre de peluche: Fantasías positivas por doquier, ya que todos los integrantes de la organización harían lo que le corresponde al tope de su capacidad. Nadie coaccionando a nadie, y la autonomía, reinando en primera instancia. Y, en cuanto a “El Electrodo”, accionado de manera positiva, empujando a todos hacia la productividad máxima y hacía la procura, de la mejor comunicación y de las mejores relaciones interpersonales.
En consecuencia, la impotencia y el temor no tendrían el más mínimo asidero en un ambiente como este: Alicia en el país de las Maravillas o el Realismo Mágico de Gabriel García Márquez serían sus símiles.
Pero, si la impotencia, el temor y el automatismo son los que imperan, querrá decir que, para poner las cosas en orden, nos espera un trabajo Arduo. Tan duro como el que debió afrontar el perezoso en “El Principito” de Antoine Saint-Exupery, cuando por su habitual desidia, no arrancó en su debido momento, a los ahora gigantescos baobab que terminaron desintegrando, con sus descomunales raíces, su pequeño asteroide. Así que manos a la obra, ya que es en este punto, precisamente, donde nos encontramos ahora.
A Machar con la gente
Con la gente hay que andar, hay que marchar con ellas. En las barreras muchas veces infranqueables que colocamos en medio de las personas que nos rodean, es lo que nos lleva a perderlas. “Los Síndromes de Calvin”, de “El Castillo” y el calificativo “No seas sapo”, incluida en esta ecuación “La lucha por el poder” se alimentan en la falta de una comunicación efectiva de parte y parte.
La comunicación periódica y el contacto personal efectivo, es lo que nos permite conocer en verdad a las personas, darnos cuenta de que no son seres mágicos o fantásticos, dueños del bien y del mal, sino personas reales de carne y hueso que tienen sentimientos, que ríen y lloran como cualquier mortal.
Lo anterior amerita a que se revisen ciertos hábitos de trabajo entre los funcionarios de las empresas. Los directivos deben bajar más hacía donde se encuentran los colaboradores buscando una comunicación más a fondo de lo habitual. Algo parecido debe ejercer el colaborador, además de abandonar esa posición defensiva u ofensiva que le caracteriza, y viceversa.
Al respecto, deben programarse reuniones periódicas más a menudo en la que todos compartan sus inquietudes libremente, y que la relación entre las partes sea efectiva.
Cuando la comunicación es deficiente, al igual que el contacto personal, las empresas terminan desaprovechando en un alto porcentaje el potencial del trabajador, y el trabajador, por su parte, termina desaprovechando la mayor parte del potencial, que, para su crecimiento, las empresas les pueden brindar. En consecuencia, todos perdemos, y el resultado final es ese clima laboral tenso e infernal al que enfermizamente nos hemos habituado.
Así que manos a la obra. Nunca es tarde para reconstruir lo que por falta de conocimiento y entereza hemos malogrado, entre ellas la comunicación de doble vía entre la dirección de la empresa, incluidos sus líderes y sus colaboradores. Por tanto, no desfallezcamos en este propósito, y de seguro que todos saldremos gananciosos. Oportunidad para todos. No lo duden.