¿Qué estilo de liderazgo se ejerce en el Bodytech?
En Bodytech tenemos un liderazgo participativo, y ¿qué hacemos? Tenemos unos comités del equipo primario y de ahí cada una de esas personas tiene su propio equipo primario en cada una de las áreas. Entonces todos son libres de hablar, de expresar sus opiniones, de dar ideas. Se vale confrontar, se vale no estar de acuerdo, tener ideas buenas, regulares y malas. Cuando alguien es nuevo en Bodytech se le dice: equivóquese rápido para que salga de eso.
Enrique Luque Carulla fue una persona muy importante en la estructuración de lo que hoy es esta gran organización. ¿Qué aprendió de él?
Enrique fue nuestro profesor de gerencia de mercadeo en el MBA de los Andes, y para mí ha sido uno de los mejores profesores que he tenido en la vida. Él nos ponía como tarea entregarle cada semana un escrito con un negocio nuevo, y de ahí nació la idea de Bodytech.
¿Cómo se ha formado en materia educativa quien es cofundadora, creadora y la líder femenina de esta organización?
Soy ingeniera industrial de la Javeriana, hice el MBA en los Andes, gerencia de mercadeo de servicio en la Sabana, fitness management en Babson College, y todos los años voy a capacitaciones en Estados Unidos y en otras partes, pero a mí lo que más me gusta es leer. El primer libro lo leí cuando tenía siete años y lo saqué de la biblioteca de mi casa. Se llamaba El Padrino, de Mario Puzo. Mi mamá, cuando me vio con ese libro, me compró Oliver Twist y El libro de la selva. Le dedico entre una y dos horas al día a leer. Hoy, con la tecnología, estoy oyendo muchos podcasts, me conecto a Tedx, por Spotify a oír podcasts de cosas que me parecen interesantes en administración, en marketing, todo el tema digital, y hasta autocrecimiento y relajación.
¿Qué tanto ha pesado en el desarrollo profesional la experiencia misma y qué tanto la educación?
Bodytech es fruto de nuestro trabajo de grado del MBA de los Andes, entonces pienso que es una pieza fundamental. Si no hubiéramos hecho nuestro trabajo de grado, que fue una investigación de mercados que después se convirtió en Bodytech, no estaríamos donde estamos hoy. Para mí, todas las personas que hemos ido a la universidad, que hemos tenido la oportunidad de hacer una maestría, tenemos una responsabilidad muy grande con la sociedad, porque creo que vamos un escalón más arriba que el resto de las personas que no tienen esas posibilidades. Entonces, para mí, el emprendimiento debería nacer de la universidad. Porque tú sabes que hay dos tipos de emprendimiento: uno por naturaleza y otro por necesidad. Ese emprendimiento por naturaleza debería salir siempre de la universidad y de las ideas que se les ocurren a las personas.
En Colombia se emprende por necesidad y no por naturaleza…
Sí, cuando yo estaba en la universidad era muy mal visto que uno iba a ser su propio empleador. Todos querían salir a ser vicepresidentes de bancos o de compañías multinacionales.
¿Cuándo dieron el salto y se convirtieron en el centro deportivo más grande de América Latina?
En el 2007, cuando entró el primer fondo de capital privado a Colombia e invirtió con nosotros. Ahí empezamos a mirar no sólo a Colombia sino a América Latina. De la mano de SEAF fuimos a Perú y luego de la mano de TEKA, en el 2012, fuimos a Chile, y ahora de la mano de Catterton estamos consolidando a Bodytech como el número uno.
¿Cómo han logrado mantener en forma, con una buena masa muscular, al Bodytech?
Tenemos cinco pilares que, desde la fundación, dijimos que si uno de esos no funcionaba, esta idea no iba. Lo primero fue que íbamos a dar un buen producto, un buen servicio a un buen precio a nuestros afiliados; lo segundo, que todos nuestros empleados iban a tener todos los pagos de ley —hace 20 años sólo el 25 % de los empleos eran formales y hoy se habla de que el 50 % de los empleos en Colombia son informales—; el tercero era que los bancos, que eran nuestro socio estratégico, siempre iban a tener sus intereses y sus pagos a tiempo: primero se paga al banco y después se paga la nómina; el cuarto era que el Estado iba a tener todos sus impuestos al día, pues no hay nada más fácil que irse a dormir tranquilo porque no hay nada que deber ni temer, y el quinto es que no éramos hermanas de la caridad, entonces debía ser un negocio rentable. Mantener esos pilares nos ha mantenido a flote.
Todos queremos vivir bien, mejor y más, dice un viejo adagio. ¿Cómo hace para lograrlo en su posición de madre, esposa y empresaria?
La frase que dijiste fue una de las que dio origen a Bodytech, porque es una megatendencia. Aprovechamos eso para crear la empresa, pero a nivel personal ha sido un proceso de cambio difícil. Cuando fundamos Bodytech yo tenía 26 o 27 años y Bodytech era todo para mí. Cuando empecé el MBA les dije: lo hago porque no quiero trabajar para nadie más. Pero estaba equivocada, porque yo pensaba que un emprendedor no tenía horario, trabajaba menos que un empleado, fines de semana libre y decía: no voy a tener jefes. Y estaba 180 grados al revés. Cuando comenzamos yo trabajaba 7 por 24. Hoy no tengo un jefe sino 285.000, que son nuestros afiliados, y es un trabajo muy demandante de tiempo.
Hubo un momento en el que pensé que nunca me iba a casar, y que mi familia y todo mi futuro iba a estar aquí, pero con el pasar del tiempo y al encontrar a la persona adecuada que me dio el balance, que es mi marido, las cosas cambiaron. Hoy tengo mi familia, una hija de nueve años y todos los días me levanto a las 6 de la mañana, la dejo en el bus del colegio, entreno y después vengo a trabajar. En la noche, a veces la veo, a veces no, pero para mí los fines de semana son sagrados y mi marido es el que organiza todas las cosas en la casa. Tengo la ventaja de que es él quien hace todas las cosas importantes, como llevar a mi hija al colegio, a los extracurriculares, al médico, el que maneja el mercado, la empleada, todas esas cosas, entonces tenemos una relación que se complementa.
Una cosa es ser líder de 20, 50 o 100 empleados, porque se puede ser cercano a ellos. Pero ahora son 4.000. ¿Cómo logra ser líder de cada uno de ellos sin fallar en el intento?
Es un tema complicado. Para mí, lo más complejo en el crecimiento de una organización es la gente, porque tú quisieras ser cercano a todos, pero… algunas veces me comporto como una mamá y soy la defensora de los tristes y abandonados, pero cuando estás en tantas geografías, porque tenemos 153 sedes en tres países, en 23 ciudades en Colombia, siete en Perú y más en Chile, es muy difícil conocerlos a todos. Yo peleo porque todo el mundo tenga puesto su nombre y poder conversar con la persona y hablarle por su nombre, porque es muy difícil saberse el nombre de 4.000 personas. Hay que impregnar una cultura que va de arriba abajo, donde todos tenemos que estar identificados y alineados con lo mismo. Si tenemos una cultura que se basa en los cuatro acuerdos, de no tomar nada personal, dar su máximo esfuerzo, ser impecable con las palabras, tenemos que hacer que nuestro equipo primario haga lo mismo y de ahí para abajo sea igual.
¿Qué tan cercana es a su equipo primario de trabajo?
Muy cercana. Cada vez que viajo les traigo dulces a las 200 personas que hay en la oficina. Una niña del Sena que estaba haciendo unas prácticas la otras vez acá me decía: yo nunca he visto una persona como usted, que se acerca a todo el mundo sin importar si es el mensajero o yo, que hago una práctica de contabilidad, y me saluda, me da un chocolate, habla conmigo. Yo creo que eso es lo más importante. Para mí, todos somos iguales. Hemos tenidos oportunidades distintas, hay gente que las ha sabido aprovechar, hay personas que no, pero para mí todos somos seres humanos y eso es lo más importante.
¿Cuáles son los consejos que les da a los emprendedores?
Que hagan las cosas con pasión y con ganas. Uno no puede ser emprendedor de medio tiempo ni de tres horas al día. Cuando uno tiene una idea tiene que dedicarle cuerpo, alma y espíritu a que esas ideas funcionen, hay que dar lo máximo de sí mismo para que funcione. La ética es fundamental. Si las cosas no se hacen bien, no vale la pena hacerlas, y para mí el buscar una red, un mentor que pueda ayudar sin buscar nada a cambio, que va a vender una consultoría o ser su proveedor, algo así, sino buscar un mentor que pueda ayudar a madurar sus ideas y tener otros puntos de vista y otras opciones distintas de lo que está haciendo.