La física detrás del conglomerado digital financiero más grande de Colombia

Ana Margarita Albir Sarmiento

Foto: Gustavo Torrijos Zuluaga

Ana Margarita Albir Sarmiento viste saco de lana negro, pantalón oscuro, zapatos planos, lleva el cabello recogido y va caminando por uno de los pasillos del laboratorio digital que lidera. En sus manos está la plataforma que controla el conglomerado financiero más grande de Colombia (Banco AvVillas, Banco de Bogotá, Banco Popular, Banco de Occidente y Porvenir), además de trabajar con una veintena de organizaciones de primer nivel como dale!, Facilpass, Carroya, Seguros Alfa, Grupo Aval, GOU, BAC Credomatic, Metro Cuadrado, tuplús, Multibank, Aeroviajes, Hotel Lancaster, Marcali, Deeploy, Learn More Than Spanish, Aseguradora Solidaria, CTIC, Aportes en línea, Corficolombiana y Estelar.

Habla con pausa, suelta argumentos para confirmar que cree profundamente en los cambios sociales que se pueden lograr a través de la tecnología y sin tanto rodeo, da dos cifras que respaldan el nivel de responsabilidad que tiene encima: con la gestión digital que han hecho desde la trasescena, puede advertir que “las ventas del Grupo Aval son 60% digitales y están creciendo al 47%”. Grandes ligas, si se tiene en cuenta que la suma de las marcas que reúnen a este grupo económico lo convierten en el más grande de Colombia y con una importante operación en varios países del continente, pues el BAC Credomatic gestiona recursos en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, República Dominicana, Bahamas y Estados Unidos.

¿Cómo funciona este espacio que, más allá de oficinas abiertas, muchas mesas llamadas células de trabajo, tableros y paredes de vidrio para rayar por todo lado y muchos computadores que van pasando de mano en mano entre ingenieros, analistas de datos, financieros y otro puñado de profesionales tiene la tarea de reimaginar tamaña operación desde Bogotá? Ella misma lo respondió en esta entrevista para nuestra sección de Emprendimiento y Liderazgo en El Espectador.

Soy de los que cree, todavía, que el periodismo tiene que entender cada detalle. Vayamos a las raíces, a los inicios y, sobre todo, para que las personas puedan entender con quién estamos hablando y en qué lugar estamos.

Bueno, ¿entonces quieres como una descripción corta de quién soy? Soy mamá de cuatro hijos, Arturo el de 6, Rafaela de 3, y de mellizos de 1 año, Ignacio y Mariano. También estamos aquí porque soy la presidenta de ADL Digital Lab, que es el laboratorio de transformación digital e innovación del Grupo Aval.

En detalle, ¿qué es ADL?

ADL es el catalizador de la transformación digital del Grupo Aval y es una apuesta en ecosistemas. Un grupo de 850 personas que trabajamos para, en esa primera parte de transformar de la mano con las entidades, reimaginar todos los productos y, en la parte de innovación, creamos productos nuevos, específicamente ecosistemas que tengan un impacto significativo en el país.

¿Qué hacen, desde la formación profesional, esas 850 personas? He visto espacios similares a este que estamos en Bogotá pero en Malasia y Singapur o en EE.UU., donde en esas mesas como las que están aquí configuradas se sienta un ingeniero, un fotógrafo, un periodista, pero también un programador, un financiero y otros más. ¿Qué es lo que se hace en un laboratorio como el que ustedes tienen en Colombia?

Bueno, y me preguntaste por los roles también. Si a mí me toca reducirlo en una palabra, es reimagina, tanto los productos existentes como los procesos de interacción que existen y cómo queremos volverlos una experiencia nueva en digital. No solo nuestras mesas tienen una mezcla de los distintos roles que tú dices, es así. Nosotros las llamamos células, cada célula tiene personas que son especialistas en datos, ingenieros de distintos tipos, científicos de datos de distintos tipos, personas de negocio tradicional. Y no solo es ese ‘mix’ de roles sino también el ‘mix’ de entidades, porque si tú estás transformando algo que existe, es algo que le existe y le pertenece a una entidad.

¿Tiene que estar alguien de la entidad ahí sentado, siempre?

Sí. Tocaste un punto que me parece importante y es que este es un trabajo con una diversidad súper alta de roles, de entidades y de tipos de personas. Este ‘set’ de personas trabajan en conjunto hacia un objetivo, y lo que buscan es cambiarle la experiencia al cliente y de verdad generar un impacto.

Reimaginar es una cosa muy amplia y tal vez por eso decía Ana Margarita que lo iba a reducir en una sola palabra, entonces quiero escudriñar un poco más en esa palabra. Se ha visto mucho en Disney y en los ‘pitch’ de los videos de Ted, en Silicon Valley; pero, ¿cómo es eso en la práctica? Usemos un ejemplo, porque la pandemia nos dejó mucho esas palabras que se volvieron de un uso trillado. ¿Viene alguien y les dice que tiene un problema y ustedes qué hacen? ¿Cómo es eso?

Un ejemplo con uno de nuestros ecosistemas es Carroya. Reimaginar es volver a los principios básicos de la necesidad y, sobre eso, construir la mejor manera de atender esa necesidad, entonces, cuando compramos Carroya era un portal que anunciaba carros usados, y lo que nosotros estábamos buscando era reimaginar lo que necesitaba el cliente en movilidad.

Por un lado, teníamos el portal y por el otro los créditos vehiculares del grupo. Frente a los créditos vehiculares, un ejemplo de reducir las cosas a lo básico es que a todos nos tocó interiorizar que el cliente no está buscando un crédito, busca un carro. El crédito es una partecita, pero el ‘need’ es el carro y, tal vez más allá de la necesidad del carro, hay otra necesidad y esa es la de la movilidad.

Nosotros lo que dijimos fue: primero ataquemos esa primera abstracción y esa es que necesita el carro. Si necesita el carro, olvidémonos de los procesos actuales. Si yo necesito un carro, ¿qué haría para buscarlo en el ámbito digital? Eso requiere mucha interacción con los clientes, testeo y de verdad dibujos en papel con testeo en el campo, que es como le decimos. Uno se imagina la mejor alternativa. Después de eso, es un proceso de cortar a la más mínima expresión de esa solución, lo que llaman el MVP, el Mínimo Producto Viable, porque lo perfecto es enemigo de lo bueno. Entonces, primero partirlo en las bases más simples de la necesidad. Después es construir y después es síntesis a lo más mínimo. Es reducción, ampliación y reducción.

Y qué lograron, usando ese mismo ejemplo, con ese portal de Carroya. ¿Cuál fue el cambio después de haber pasado por el laboratorio?

Sigue la evolución, porque es la naturaleza de MVP, que sigue en iteración. Lo que hemos logrado hasta ahora es una personalización de la experiencia, donde el cliente llega y siempre vamos a quién es esta persona, qué presupuesto tiene, qué uso busca y el tipo de carro. Hacemos una reducción de las recomendaciones de carro y de los productos financieros que le permitirían llegar a su sueño.

También vimos que teníamos un montón de huecos. Para poder cerrar eso se requieren seguros. Bueno, entonces nos tocó salir y encontrar los seguros, para lograr eso se requiere asistir en esa compraventa entre el dueño del carro usado y el nuevo dueño. O, digamos, si estás comprando en digital un carro nuevo que está en un concesionario, tienes que facilitar para cuándo voy a ir, tengo que hacer una cita o no.

Todos esos huequitos que faltaba cerrar para que el proceso fuera simple, los llenamos, de tal forma que ahorita tú puedes ir a Carroya y encuentras lo que necesitas. Ahorita somos el portal que más solicitudes de crédito está generando en el país. Ahí está el resultado.

¿Cómo es el proceso de definición de un MVP?

Tenemos un proceso que llamamos T-x, de acuerdo al cual identificamos y priorizamos las necesidades principales de los clientes de la empresa con la que estemos trabajando. Luego exploramos componentes de producto que puedan solucionar esas necesidades, validando con los mismos clentes estas hipótesis. Finalmente escogemos el minimo ‘set’ de funcionalidades que maximize el valor frente al cliente, y por ende el valor comercial. Generalmente un proceso de T-x dura un mes. Y luego la implementacion de un MVP puede durar 3-4 meses.

Despues del lanzamiento se sigue iterando con micro lanzamientos que duran una semana. Estos micro lanzamientos buscan maximizar el valor hacia el cliente en modulos muy pequenos de tal forma que se pueda testear rápida y claramente.

Previo a esta conversación grabada alcanzamos a hablar en los pasillos del laboratorio y me usted dijo que atendían 27 empresas. Quiero entender un poco, ¿cómo es eso? ¿Viene también un externo y les toca las puertas o cómo funciona eso? Y esas 27 empresas, ¿todas son del sector financiero?

No, tenemos compañías del sector financiero y del sector real. Cuando yo hablo del grupo me refiero tanto a Aval como a OLCSA (Organización Luis Carlos Sarmiento Angulo). Entonces, por ejemplo, del sector real acabamos de ganar el RSP del Centro de Tratamiento e Investigación sobre Cáncer Luis Carlos Sarmiento Angulo (CTIC), para manejar datos. Estamos involucrados en salud. Trabajamos con Hoteles Estelar, Seguros Alfa del sector financiero, pero también en distintos tipos de proyectos con compañías que están fuera del Grupo. Por ejemplo, nuestra plataforma de marketing digital, Mathilde-ads, que creamos internamente y que genera el mejor CAC del mercado para ‘advertiser’. Nosotros trabajamos con compañías por fuera e igual con ‘publishers’ que quieren subir sus CPM. Actualmente trabajamos con más de 30 ‘publishers’ por fuera del Grupo en el uso de Mathilde-ads.

¿Cómo es un día en un laboratorio? Yo visité un lugar en que se llama CyberJaya en Malasia, era tan completo que tenía hasta un espacio de hotel para los emprendedores que llegaban a tratar de contar su idea o escalarla, o pensar en cómo formalizar algo que ya tenía años de operación, pero no era formal. Un lugar en el que pensaban en todos esos puntos de contacto y llenaban esos huecos de los que hablaba Ana Margarita. Entonces quiero saber un poco, ¿Cómo funciona, cómo es un día en este laboratorio?

Hay una parte y es como cómo se siente para un colaborador de ADL: hay una tensión constante entre exploración y ejecución, lo cual es un tema no menor porque, digamos, hay distintos tipos de compañías. Si uno piensa en la Armada, pues hay que ejecutar, se especializa en ejecución. Hay otras que se especializan en la creación. Compañías como IDO, que su naturaleza del día a día es pensar y crear, pues nosotros oscilamos entre los dos: repensar y después ejecutar lo que nos reimaginamos, es como ‘skills’ ambidiestros lo que nos toca desarrollar a los colaboradores, y eso le da una cadencia movida al día a día.

Le voy a agregar a eso sorpresas constantes que hace el trabajo súper interesante, sorpresas porque yo creo que acá estamos desarrollando unas capacidades súper relevantes para el país y es una belleza cuando se abren oportunidades para poder visibilizar eso.

Por ejemplo...

Nosotros le construimos la plataforma al Instituto Nacional de Salud para traquear el COVID por municipio. O sea, cuando comenzó la pandemia, Colombia estaba traqueando una ‘rate’ de contagio, pero para poder gestionar el país, pues requería ‘rates’ de contagio más granulares, y más en tiempo real. Entonces nosotros nos acercamos, nos aproximamos y ofrecimos implementar eso gratis. Eso es una belleza y es un gran motivador para nosotros, para seguir innovando.

Ahorita estamos trabajando con la Fuerza Aérea en unos ‘hackatones’ y con la Universidad de los Andes para ver qué se puede hacer. Entonces como se termina viendo el día a día en ADL es una mezcla entre estos temas con resultados concretos y una dosis de sorpresa que lo hace bastante estimulante.

Cuando uno habla de laboratorio y piensa en laboratorio, pues se imagina un asunto netamente de desarrollo en salud, en física, en química y la investigación de tajo requiere muchos miles de millones de dólares. Los resultados no se ven rápido. ¿Cómo es eso, tienen mucho presupuesto, los resultados son a largo plazo, tienen poco presupuesto y los resultados son a corto plazo?

Ahí me parece interesante como comenzaste la pregunta porque yo soy física, de profesión, y decidí cambiarme a tecnología precisamente por el tema de velocidad de impacto.

Algo que es súper bonito es que el tipo de investigaciones y ejecuciones que logramos en la tecnología son comparativamente menores pues a lo que uno ve como en física o en química, lo cual no quiere decir que no hay iniciativas de más largo plazo que uno pueda ejecutar en tecnología.

En ese tema de presupuesto, yo creo que en esto nosotros somos únicos, somos un laboratorio autosostenible, nos ganamos la plata que necesitamos para innovar, el trabajo de transformación que obviamente tiene que tener precios competitivos en el mercado nos genera utilidades que utilizamos para la innovación. Ahí nos toca ser muy selectivos con las jugadas que nosotros hacemos y, claro, como cualquier proyecto de innovación, algunos exitosos y otros no, pero por ejemplo Mathilde-ads, la plataforma de marketing digital, fue una jugada que hicimos por cómo se veía que las ventas digitales del grupo estaban creciendo y prontamente iban a llegar a dominar.

Es más, en este momento las ventas del Grupo Aval son 60% digitales y están creciendo a 47%. En un mundo así, una ventaja competitiva significativa sería el costo de adquisición, entonces por eso es que decidimos que una de las primeras apuestas importantes que íbamos a hacer en innovación iba a ser en cómo generar una plataforma de marketing digital que nos generara una ventaja competitiva diferencial en este mundo de marketing digital, dado que por ahí van a pasar la mayoría de las ventas. Y, por eso, por el éxito de esa plataforma, es que ese fue el ejemplo que te di cuando te mencioné que sí nos estaban buscando tanto ‘publisher’ como ‘advertiser’ para utilizar Mathilde-ads.

En ese caso puntual, ¿van a costo? ¿Un margen muy pequeño? ¿Las empresas del grupo pueden decir que no le dan la plata a un tercero y la dejan aquí?

Nosotros tenemos un margen pequeño, pero no es a costo, precisamente porque no podríamos financiar la innovación. Es más saludable que tanto los proyectos de innovación como los de transformación tengan presión de mercado, porque eso genera una presión constante para innovación, que es el objetivo. Digo, con orgullo, que el trabajo que llevamos haciendo con las entidades del Grupo ha incrementado significativamente desde que nosotros comenzamos. ¿Por qué? Porque hacemos nuestro trabajo bien y a precios competitivos.

De formación, física, educada en MIT y también pasó por Stanford. Hace poco entrevistaba a un español que creó una startup sobre temas educativos, que me pareció una genialidad y tenía una formación similar. Tal vez, digamos, que tienen a los mejores ofreciendo como maestros su conocimiento y su educación. ¿Qué se gana allá que se puede traer acá?

Te voy a contestar eso como en un círculo. Yo me acuerdo cuando yo estaba estudiando, uno de mis primeros jefes me dio un consejo que le había dado a él su papá: “No sé quede en la costa este mucho tiempo porque se vuelve muy duro. No se quede en la costa oeste mucho tiempo porque se vuelve muy blando”. Más allá del conocimiento específico que saqué de las distintas universidades, que sin duda tiene un sinfín de aplicaciones aquí, específicamente en MIT y en la costa oeste hay un tema de estándares y de precisión. Estándares de qué es algo bien hecho. Es sumamente exigente y hay precisión en ejecución, lo cual, para mí, me ha contribuido inmensamente porque me desarrolló una línea base contra la cual me mido y mido el trabajo que todos hacemos. Es un ‘best in class’ importante.

Y en la costa oeste la perspectiva es una innovación y soltura, el pensar cómo encontrar innovación con equipos totalmente divergentes. O sea, Stanford, más allá de lo que enseña la universidad, está en Silicon Valley, que tiene la mezcla de ‘venture capital’, educación y negocio; es una fusión de distintas perspectivas que invita a la innovación y al tejer de distintas experiencias para crear algo nuevo.

Yo eso te lo puedo partir en conocimientos específicos, pero a alto nivel, esa combinación de precisión por un lado e innovaciones y soltura por el otro, para mí en mi trabajo es indispensable y es una cosa que practicamos de manera activa. Fíjate que esta se adapta con la respuesta anterior de la ejecución ambidiestra, o sea, cuando nosotros ejecutamos, imagínate, operamos los cuatro portales de los bancos, eso requiere precisión. En conjunto, es el portal financiero más grande del país.

¿Y todo lo operan desde acá?

Todo, son datos. Pero por el otro lado tenemos que reimaginar ecosistemas.

De acuerdo con la información que me entregaran previa a la entrevista, leo entre los servicios que ustedes ofrecen: transformación digital por un lado, analítica por otro, marketing TEC y ecosistemas. Quiero, de manera precisa, que nos hable de cada uno.

Transformación digital se divide en 3 partes: la creación digital de productos existentes como tarjeta de crédito, cuenta de ahorro que claramente existían antes, pero lo que hacemos es reconcebirlas en un ámbito digital. Segundo, canales, eso quiere decir el portal web o la banca móvil y eso va ampliándose, digamos, a comunicación en Whatsapp. Esa segunda fue la que nos llevó a operar los cuatro portales, web y móvil. Tercero: data. Cuando nosotros comenzamos como Grupo este ‘Journey’ de transformación digital, la data estaba en silos, eso es común para no solo dentro de una compañía, sino también en los grupos.

¿Cuál es el impacto de que la data esté en silos?

Que la mayor parte del tiempo se va en la extracción de datos. La extracción y la limpieza para hacer un modelo. En este mundo donde cada vez uno quiere personalizar la experiencia, necesita la data, no puede gastar el tiempo pensando repetitivamente en qué silo está eso, de dónde es que lo saco. No. Uno tiene que enfocar el pensamiento es en el modelo que uno va a hacer y cómo lo voy a implementar.

Entonces como Grupo tomamos la decisión importante y también eso es un tema pionero en Colombia, donde nosotros tomamos la decisión de construir esta plataforma transversal con los cuatro bancos, con Porvenir, y en este momento tenemos un 55% de reúso de datos. Ya acabamos de ganar un premio en Fintech Américas por esa hiperpersonalización en canales que logramos por eso. Entonces transformación, data, canales, productos.

En ecosistemas lo vemos como una matriz. Entonces hay ecosistemas que tocan al cliente como vivienda, movilidad, y tenemos otros en el ‘pipeline’ que estamos desarrollando, y ahí lo que se busca es no pensar de primeras en productos financieros, sino pensar en la necesidad del cliente.

En movilidad es acompañar el cliente en su ‘Journey’, desde la búsqueda del auto, la financiación, toda la operación del auto y últimamente la venta; igual para mobiliario te ayuda a buscar una casa, a mudarte, a financiarla, a reparar la casa y cuando la quieres vender también te ayudo. Y digo que es una matriz porque tiene transversales. ¿Cuál es la primera transversal? Data. Y la segunda: marketing. Uno tiene que tocar al cliente de una manera inteligente en los distintos puntos de ciclo de su ciclo de vida. Entonces eso es transformación y eso es ecosistema.

Suena interesante. ¿Cómo cómo es el perfil de la persona que llega a trabajar acá? ¿El típico ingeniero que está tirando código o echando código, como dicen ellos mismos? Yo tenía un muy buen profesor que decía que los marqueteros son de dos tipos: Uno que anda fumando marihuana y creando las campañas, y el otro que es el numérico, el que habla del costo de adquisición, de cuánto es que me está dejando esa campaña, del ROI. ¿Cómo es el perfil de la persona que entra a trabajar en un laboratorio, que además está aquí junto con otras 849 personas?

Bueno, entonces en el lado técnico tenemos diseñadores, arquitectos de distintas tipos desde senior hasta junior, desarrolladores; de agilismo tenemos ‘scrum master’ que son los que coordinan a todos. En analítica tenemos arquitectos, ingenieros de datos y cada uno de esos tiene el sabor digital y físico, porque los dos se requieren. En marketing tenemos ambos tipos de los que mencionaste, pero hay otra parte que es igual de importante y es todo el equipo financiero y de operaciones, de talento humano y de estrategia. Los financieros lo que hacen es alinear que todo el mundo, todos esos técnicos, todos, estén alineados a que uno crea por impacto, no por belleza tecnológica.

Eso, eso es un poco por número. O sea, porque me va a responder con un número...

Sí, pero ese número puede ser de impacto social, como fue en el caso del COVID, pero tiene que tener impacto porque la mayoría de nosotros, y me incluyo, perciben la belleza que puede haber en los productos tecnológicos, pero eso no puede ser un fin.

Entonces de eso se encargan los financieros y eso es un trabajo no menor porque nos tocó innovar en los procesos con los cuales interactuábamos con los bancos para estimar ese impacto. ¿Y cuál es el impacto en los cuales nuestros clientes van a creer? Es un tema no menor y cómo vamos a visibilizar eso para que ellos lo vean en tiempo real.

Los de estrategia lo que hacen es estar totalmente conectados todo el tiempo con los problemas reales de los clientes, con eso uno se asegura que uno está trabajando en lo más importante. Y son los que incuban y tienen las ideas de los nuevos ecosistemas, lideran los esfuerzos de innovación.

Y, tercero, está el talento humano porque es la columna vertebral de todo lo que hacemos. Y en este ambiente hay una rotación muy alta. ¿Entonces uno cómo es que va a crear un ambiente que cuide a las personas y les incentive a estar acá el mayor tiempo posible? Eso es un trabajo importantísimo. Hay un equipo sólido para eso, fue el responsable de que ganáramos el Great Place to Work este año y Great Place to Work para mujeres, entonces eso es igual de importante que las áreas técnicas.

Otro corte que le puedes dar a quienes están acá es en diversidad porque tenemos diversidad de género, tenemos diversidad de preferencias sexuales, tenemos diversidad de etnias, diversidad de roles...

Voy a hacer una pregunta de esas que a veces resultan incómodas, pero hay que hacerla. Estando en un viaje en Singapur con un grupo de empresarios tecnológicos colombianos que estaban mirando cómo abrir mercados allá, entramos a todos estos laboratorios de las grandes marcas asiáticas, los típicos modelos Silicón Valley con el salón de videojuegos, mesas de billar, canastas de baloncesto, y uno de ellos, de los colombianos pero radicado en Australia, hizo comentario que a mí me llamó mucho la atención. Dijo: “Esto es como nos han vendido la forma de esclavitud moderna, de pasar horas enteras echando código, pero que la gente se siente feliz porque tiene una mesa de billar o este tipo de comodidades en el trabajo”. Él lo dijo como de manera coloquial y se quedó el comentario chistoso, pero a mí me quedó y se lo quiero trasladar...

Indudablemente creamos el espacio tratando de ofrecer un ambiente y una energía que invitara a la gente a querer estar aquí, pero en el mejor sentido. Me queda fácil darte argumentos en contra del del tema de la esclavitud. Tanto porque nosotros tenemos un esquema híbrido, entonces la gente tiene la posibilidad de trabajar desde la casa o desde aquí cuando quiera. Es una invitación más no está forzado. Y por eso lo ves acá, están una mesas vacías, otras llenas, porque pueden venir la mitad del día y después irse. Nosotros medimos por impacto y no por la regla que tienen que estar aquí sentados. Y lo segundo es que ha sido una política específica particularmente pensando en crear ambientes acogedores a todo tipo de gente. No solo hombres, no solo personas de Bogotá, específicamente tenemos políticas que valoran la familia de la persona, invitan y protegen el tiempo personal versus del trabajo.

¿Es es la razón por la cual quedaron muy bien en Great Place to Work?

Hemos hecho unos avances muy importantes con mujeres: 50% de mi equipo directivo es mujer, y el nivel L2 el 77%. Y lo que dicen las mujeres es que es un cambio dramático poder tener el tema de híbrido y poder llegar a la casa y comer con los niños y acostarlos. Y si después tienen que seguir, hacen algo, si no, no. Pero esa flexibilidad es crítica, también personas que cumplen su sueño de vivir en el pueblo de donde era su familia. Fantástico. A mí me parece lo máximo.

Algo que vi en este lugar es que es muy minimalista. Cuando uno estudia lo que han hecho los grandes museos, o habla con curadores, dan todo un concepto de la creatividad, la inspiración y de esta limpieza en función del cerebro humano. Entonces, tal vez estoy pensando en eso, aquí, en este lugar y en esta oficina, que es un lugar donde no veo ni un solo cuadro, veo el típico tablero para escribir, un casillero de ‘post it’ con palabras en español y en inglés. ¿Cómo funciona el minimalismo en un laboratorio de estos?

El diseño en general lo que busca es estimular la creatividad precisamente porque nuestro ‘core’ de negocio es reimaginar. Entonces todas las paredes son usables, todas. Es más, las poquitas que antes no lo eran, rápidamente terminaron coloreadas y nos tocó corregir el tema. Lo que ves en esta oficina es lo mismo, por un lado, la pared con el tablero es para poder pintar ahí con mi equipo de trabajo, una matriz de ‘post it’, pues sí, pues fue inspirado en temas ‘scrum’ y agilismo, lo que me permite ‘trackear’ todas las tareas que yo tengo, priorizar en términos de importancia, me permite pivotear y también utilizar el tiempo de una manera efectiva, porque veo rápidamente: Ok, ok, estas son las cosas que tengo, es lo más importante. Boom.

Y eso está lleno, diría en un 25%. ¿Regularmente está así o está al 100?

Está 25% porque es lo de hoy, si no es así entonces se acumula y se empieza a volver a una bola de nieve.

Veo abajo uno que dice “fire”. Ese asusta...

Llegan las sorpresas, no te conté, pero como cualquier compañía de tecnología, se cayó el portal. “Fire”. Y si se cae un portal hay que soltar todo y atender ese incendio.

Ana Margarita, siempre hago esta pregunta: ¿Cómo se ve en 5 años, en 10 años? Cada día tenemos más teléfonos celulares que gente en Colombia, no tenemos tanta capilaridad de Internet como se pensaba, hay todavía territorios que no tienen acceso. Siendo física, manejando 27 empresas aquí adentro, soportando el conglomerado financiero más grande por tamaño de Colombia, ¿cómo se ve en 5 años y cómo ve al laboratorio? Mucha gente me dice que eso es mucho tiempo, pero la escucho.

Debo decir que estoy de acuerdo con las otras personas que te han dicho que es mucho tiempo, pero aún así tienes razón en hacer la pregunta. En 5 años yo quisiera que nosotros hubiéramos tal vez logrado consolidar aún más esa posición de liderazgo en los ecosistemas que estamos haciendo. Esta ha sido una estrategia super ambiciosa que se planteó el Grupo Aval, ambiciosa en el mejor sentido, desde hace unos años, y quisiera verlo materializado en 5 años. Es decir, que en las apuestas que nosotros hicimos seamos los mejores del mercado.

En 10 años quisiera ya ver el fruto de eso en la construcción de país, es decir, eso cascadea en abrir oportunidades económicas para las personas que participan en esos ecosistemas, le habilita y te estoy hablando en concreto, los ecosistemas de movilidad y vivienda le habilitan posibilidades de ventas que antes no existían a pequeños empresarios, digitalizan y le bajan el costo a transacciones súper relevantes para el día a día de las personas. Ese impacto se tiene que contabilizar y yo quisiera que en 10 años pudiéramos ver los frutos de ese esfuerzo de construcción de país al que le estamos apostando.

Ana Margarita Albir Sarmiento, gracias por el tiempo. Interesante un laboratorio en un lugar como Colombia, donde necesitamos tantos haciendo cosas, tecnológicamente hablando, de primer nivel.

Muchas gracias, Edwin.

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