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(Liderazgo) Como describí en los dos artículos anteriores, las empresas, sobre todo las grandes, están adquiriendo un protagonismo social y político como nunca en la historia del capitalismo. Si en el primer artículo me centré en el esfuerzo de las empresas para ofrecer “sentido” a nuestro trabajo y desarrollo como personas, en el segundo, hice hincapié en la “moralización” de las compañías, en la definición de lo que está bien y lo que está mal. Esta tercera entrega refuerza la idea de la empresa como actor social al fomentar el bienestar físico y psicológico de las personas.
Actualmente, en cualquier foro de expertos en gestión de personas, no resulta nada extraño escuchar: ponemos en el centro a las personas, a la persona en su conjunto. Se presenta como un descubrimiento del management moderno, como si una verdad revelada hubiera descendido y hubiésemos descubierto que las personas son un fin en sí mismo y no un mero medio de producción. Pero antes de anticipar cualquier conclusión, hagamos un poco de historia.
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El concepto de “bienestar” como mejora de las condiciones de vida surge en la era moderna. Los nuevos estados nación necesitan contar con una población en buenas condiciones físicas y mentales para consolidar su poder político, militar y económico. A finales del siglo XX, autores como Foucault, teorizaron sobre cómo la política de los estados había devenido en “biopolítica” o “biopoder”: Desarrollo rápido durante la edad clásica de diversas disciplinas -escuelas, colegios, cuarteles, talleres; aparición también, en el campo de las prácticas políticas y las observaciones económicas, de los problemas de natalidad, longevidad, salud pública, vivienda, migración; explosión, pues, de técnicas diversas y numerosas para obtener la sujeción de los cuerpos y el control de las poblaciones. Se inicia así la era de un “biopoder” (1). Según este autor, la vida, en sentido amplio, pasa a ser objeto de la política, es decir, aparecen por primera vez técnicas de administración de la salud y el bienestar público. Es el germen del “bienestar”.
El siglo XX trajo consigo el desarrollo de los estados del bienestar en numerosos países, garantizando principalmente la educación, la salud y la jubilación. Desde hace unos años, muchas empresas complementan los programas públicos, e incluso van más allá. Además de fomentar la salud física y mental, aspectos tales como las relaciones sociales con los demás, la gestión de las emociones, la orientación profesional y personal, o la salud financiera, han pasado a ser un complemento a la retribución. El well being o bienestar se ha convertido en parte de la estrategia empresarial para atraer y retener a las personas.
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Estos programas incluyen los aspectos más ligados tradicionalmente al mundo laboral, como la carrera profesional, la formación o el “mentoring”. Adicionalmente, al desarrollo profesional, las empresas despliegan una oferta mucho más amplia, lo que habitualmente se conoce como propuesta de valor. Se ofrecen prácticas de meditación, atención psicológica o gestión del estrés, dirigidos al bienestar emocional. Destacan las medidas encaminadas al bienestar físico como talleres de nutrición, asesoramiento deportivo, acceso a gimnasios o seguros de salud a medida. También han adquirido relevancia actividades como clubes de lectura, voluntariados de todo tipo u otra forma de asociación para promover fines sociales. Sin olvidar la salud financiera, cómo rentabilizar el ahorro, mejorar la gestión de los gastos o los planes de jubilación.
Y, fundamental, lograr un equilibrio adecuado entre vida personal y laboral, donde el trabajo híbrido (presencial y a distancia) se ha desarrollado velozmente tras el fin de la pandemia. A ello, se añaden medidas como reuniones más eficaces o mejor uso de la tecnología. Todo ello con el fin de mejorar la calidad de vida de las personas.
De hecho, ya hay algunas compañías que cuentan con la figura del Chief Wellbeing Officer (CWO), responsable de desarrollar esos programas de bienestar para que las personas se encuentren mejor física y mentalmente, y así, fortalecer el compromiso con el propósito y los objetivos de la compañía.
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Algunas otras empresas van más allá y no se contentan únicamente con el bienestar, sino que cuentan con un Chief Happiness Officer, que se encarga directamente de buscar la felicidad de las personas y, para ello, define y mide el índice de felicidad en la empresa. Con los resultados obtenidos, acciones concretas como campañas de alimentación, talleres de meditación, líneas de atención psicológica o eventos y actividades de equipo.
Y, ¿por qué las empresas aceptan el reto de convertirse en “empresas del bienestar” y ampliar su “propuesta de valor”? En mi opinión, por tres razones.
Primero. En el mercado laboral actual, muchas empresas están viendo lo difícil que es encontrar personas con los conocimientos y las habilidades que necesitan. Ya sea por un desajuste entre demanda y oferta, falta de atractivo de las empresas, insatisfacción con el trabajo realizado o cualquier otra razón, el hecho es que hay escasez de talento (2). Atraer y retener es vital en un momento en el que las empresas están llevando a cabo su adaptación al mundo digital o, simplemente, no encuentran las personas adecuadas para su negocio. El talento se ha convertido en el principal reto del mundo empresarial y, por tanto, es necesario ofrecer a las personas la mejor oferta de valor posible. Una oferta para la “persona en su conjunto”.
Segundo. La cuestión del bienestar y la salud en sentido amplio (física, emocional, profesional, social y financiera) se ha convertido en un factor clave competitivo. Si queremos ganar la batalla de la innovación, de la productividad y alcanzar resultados excepcionales, necesitamos personas que tengan las mejores condiciones de salud para que rindan al máximo. Otra forma de expresarlo es la utilizada por una de las consultoras especializadas, como Hintsa: wellbeing is the foundation of sustainable high performance, not a reward for it (3). De este modo, no solo se cuidan las condiciones externas de trabajo como el equipamiento, la flexibilidad de horarios u otras medidas similares, sino que se orientan hacia la “gestión del propio cuerpo”, tanto física como social o psicológicamente. De la “persona en su conjunto”.
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Tercero. La demanda de bienestar que los trabajadores, como ciudadanos, reclaman para sí mismos es genuina. El hecho de que sean los empleadores y no el sistema público u otras organizaciones quienes completen los programas de bienestar es percibido positivamente por las personas. Si, además, se les facilita un propósito, unos valores y un entorno saludable, no solo crecen como profesionales, sino también pueden desplegar sus potencialidades y su modo de ser felices, como “personas en su conjunto”.
En mi opinión, la cuestión surge de la propia evolución del capitalismo: en la medida que avanza la automatización, no solo necesitamos fuerza física y resistencia, sino muchas habilidades cognitivas y, sobre todo, un compromiso total con un proyecto empresarial. La lucha por el talento es crucial en un entorno global donde la ventaja competitiva se encuentra en la capacidad de innovar y mejorar la productividad.
Creo no equivocarme al afirmar que muchas personas agradecen a sus empleadores la oportunidad de crecer personal y profesionalmente a través de las medidas de wellbeing. Pero esta valoración positiva no debe hacernos perder de vista algo fundamental: el respeto a la libertad individual de cada persona, más allá de cuál sea el posicionamiento de la empresa. Y eso es algo que no podemos olvidar cuando hablamos de la “persona en su conjunto”.
Hay dos límites que no deberían ser sobrepasados y, desafortunadamente, he visto ya ejemplos que invitan a ser cautelosos cuando hacemos una propuesta de “vida saludable y feliz” asociada a un programa de bienestar corporativo.
En primer lugar, hay personas para las que su trabajo es meramente un medio de vida y no quieren consejos de salud, talleres o voluntariados. Su bienestar lo encuentran fuera de la empresa y no quieren saber nada de sus programas. Se puede tener un desempeño excelente sin necesidad de acudir a los planes que propone la empresa. Es más, se puede plantear que sería más adecuado recibir en forma de retribución el valor de esos programas y que cada cual decida cómo gastarlo para ser más “feliz”.
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En segundo lugar, tener cuidado con trasladar lo que la empresa entienda que es una “vida saludable y feliz” o “sostenible”. Pongo algunos ejemplos. Algunos colegas míos me han trasladado las presiones para retirar de las máquinas de vending “productos procesados” o eliminar el consumo de carne de vaca de los comedores. Otros me comentan la exigencia de algunos managers de realizar ejercicios de meditación o mindfulness en workshops o algunas reuniones. Y, finalmente, lo que he llegado a escuchar de algunos consultores o directivos de empresas sobre “nuestra responsabilidad moral” de trasladar a las personas cómo deben vivir, qué ejercicio realizar, qué comer o cuánto ahorrar. El respeto por las personas comienza por evitar la tentación actual de algunos profesionales de los recursos humanos en erigirse, basados en los programas de bienestar, en prescriptores de lo que está bien y lo que no. También evitar marginar a aquellas personas que rehúsan participar en dichos programas o, simplemente, no quieran saber nada de los consejos sobre el ejercicio físico o de las actividades sociales y deseen mantener su vida privada al margen de lo estrictamente laboral.
No creo que sea ni mucho menos el papel de la empresa conducir a la vida saludable y hacer felices a las personas. Sí lo es crear un ambiente donde las personas se encuentren bien, seguras y, acaso, sean felices. La felicidad es algo subjetivo y es cada persona quien debe buscar por sí misma su propia felicidad, esté o no en el ámbito laboral.
Desde la filosofía también existen críticas a este nuevo papel de la empresa. Del mismo modo que algunos teóricos denunciaron la biopolítica como la dominación encubierta de los “cuerpos” por el poder político y económico, autores más recientes como Byung-Chul Han, piensan que no solo se coacciona a los cuerpos, sino que además se ha extendido la dominación a las voluntades (a la “persona en su conjunto”). Se trata de una forma de poder sutil que ensalza el desarrollo de las capacidades individuales y el disfrute en el trabajo. Una forma de interiorizar la autoexplotación. Y ello, gracias al control que ejercen las nuevas tecnologías (Big Data, Inteligencia Artificial y la Redes Sociales) sobre la psique humana. Byung-Chul4 denomina a esta forma de dominación psicopolítica (en contraposición a la biopolítica) y pronostica el fin de la voluntad libre sin que seamos conscientes.
Sin excluir el riesgo de dominación y manipulación, las propuestas de “vida saludable y feliz” de estos programas de bienestar son simplemente una propuesta para que las personas escojan libremente. Y, sí, se busca aumentar la productividad, pero al mismo tiempo, puede ser útil para muchas personas. No son fines excluyentes.
Epílogo
Y así, la empresa desde hace unos años irrumpe en el mercado ideológico con la aproximación a la “persona en su conjunto”: me sitúa en el mundo a través del propósito de mi trabajo (otorga sentido a mi quehacer), me dice cómo tengo que actuar (me facilita unos valores y comportamientos) y me cuida (me ofrece apoyo para mi bienestar). Dicho de otro modo, la empresa ofrece una forma de entender y estar en el mundo que trasciende lo meramente laboral, una guía de comportamiento, el cuidado integral de la persona y un objetivo compartido que justifique mi esfuerzo y sacrificio. En resumen, un modelo de vida. Uno más.
Trabajamos con adultos y las empresas no deben convertirse en púlpitos desde los que adoctrinar a las personas, sino esforzarse para mejorar verdaderamente la vida de las personas desde el más escrupuloso respeto a sus ideas y creencias. Kant ya nos advirtió, hace más de dos siglos, del peligro del paternalismo, calificándolo como el mayor de los despotismos, y escribió: nadie me puede obligar a ser feliz a su modo (tal como él se imagina el bienestar de otros hombres), sino que es lícito a cada uno buscar la felicidad por el camino que mejor le parezca,... (5).
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Referencias
- Michel Foucault, Historia de la sexualidad I, La voluntad de saber, Pág 84. Siglo XXI, 1988
- Según datos de Eurostat, aproximadamente 135.000 vacantes no se cubrieron en España en el cuarto trimestre de 2022 por falta de personas con la cualificación demandada. Según el estudio de ManpowerGroup del tercer trimestre de 2022, “España registra el peor dato de Desajuste de Talento de la historia; 8 de cada 10 empresas asegura hoy tener dificultades para encontrar a los profesionales con las habilidades y competencias que necesitan.”
- “How Wellbeing Improves Performance: An interview With Annastiina Hintsa by McKinsey & Company”, Hintsa, February 2021
- Byung-Chul Han, “Psicopolítica”, Herder, 2014
- Immanuel Kant, “¿Qué es la Ilustración?’”, Alianza Editorial, 2004
* José Martín Huelves, Talento y Cultura, BBVA Fundación Microfinanzas.
** Texto publicado originalmente en Open Mind del BBVA, replicado en El Espectador con autorización de BBVA Colombia.