Cómo tener empresas que ganen dinero en medio de la crisis

¿Cómo arrancó en el mundo del emprendimiento? ¿Qué es lo que lo hace tan visible no solo en Colombia, sino ahora en México?

Vengo de una familia de emprendedores, sobre todo mi padre es un emprendedor empedernido y creó muchísimas empresas, entonces desde niño vi en eso una forma de vida más que otra cosa. Esa pregunta que tanto hace la gente de si nacen o se hacen, para mí viene desde la sangre, de ejemplo, de forma de vida. Nuca concebí nada distinto.

Siempre le dicen a uno que debe satisfacer una necesidad que tiene la sociedad para entender que va por buen camino a la hora de emprender ¿Qué fue lo que ustedes encontraron con Puntored, bancarizar a población que no estaba bancarizada?

Puntored no nació como una empresa Fintech, porque además nació en 2004 cuando no se hablaba de eso, pero esa es parte de la esencia del emprendimiento, es ir encontrando nuevas oportunidades y abordarlas de acuerdo con lo que uno tiene, y eso fue lo que nos llevó al ejercicio bancario. Creo que el driver que motivó más a mi hermano fue cómo llevar tecnología a puntos de venta por todo el país, y hablo de mi hermano porque él fue el primer vinculado, arranqué con él cuando estaba en la universidad, pero dedicaba el tiempo que podía dedicar, entonces creo que fue más eso de tecnificar las tiendas, que después derivó en transacciones financieras, pero inicialmente fue la tecnología hacia los puntos de venta en las tiendas.

¿Qué es Toberin Valley?

Ese es mi hijo. Es una iniciativa que lo que busca es crear el primer company builder real de América Latina o edificador de compañías. Básicamente nosotros vimos que existe la inversión típica o tradicional venture capital, el capital de riesgo, que es el que les ponen a las que están arrancando. Y luego está el private equity, que es el que les ponen a las compañías que ya llegaron a cierto punto y viven un proceso más de madurez. Pero en la mitad no hay nada, en esencia no hay nada, entonces nosotros nos hemos enfocado en ese nicho de compañías que probablemente ya tienen algo de tracción, tienen algún diferencial que a nosotros nos llama la atención, enfocado en generar valor en la sociedad o impacto, que llamamos nosotros, y que está en situación de iliquidez complicada, porque ya se han gastado, en probar el modelo de negocio, todo el flujo de caja. Ahí es donde encontramos la mayor mortalidad.

¿Qué fue lo que hicieron?

Nuestra tesis: los indicadores de fracaso del emprendimiento son una locura y hay 1.000 estadísticas, pero si fuera por estadísticas sería mejor ir al casino y meterle al negro, entonces nosotros pensamos en cómo hacer para que esa estadística se reduzca y buscamos el momento en el cual más se mueren compañías, justo ese timing que nosotros llamamos el death valley. Ahí es donde nosotros sabemos que con mucha operación y poco dinero, mucha ejecución, somos capaces de escalar las compañías, entonces somos un edificador de compañías, en castellano, o company builder, que lo que busca es meterse en compañías que están en situación crítica, darles la vuelta y convertirlas en compañías potenciales.

Cómo van con eso, porque es lo que se ve en fondos que invierten, potencializan y luego venden.

Nos ha ido bastante bien, tenemos un modelo de negocio casi que único, lo he validado con muchos otros jóvenes empresarios exitosos en América Latina y todos quieren replicarlo, porque nosotros no nos enfocamos tanto en el crecimiento como lo hacen muchos amigos míos, que le meten millones de dólares, nosotros hemos tomado una política más enfocada en la rentabilidad, y la pandemia nos está dando la razón, porque nuestras compañías ganan dinero, y eso es curioso, raro, que empresas en etapa de crecimiento ganen dinero. Nosotros, que somos más tradicionales, nos hemos enfocado en rentabilidad de nuestro portafolio. De las 14 compañías, tal vez unas 12 ganan dinero y dos están en una etapa muy cerca de llegar al punto de equilibrio y ganar dinero. Eso es lo que lo hace único.

¿Qué tiene en común esas empresas?

Deben tener propósito e impacto, que realmente transformen la sociedad. Nuestro foco es inversión de impacto.

¿Qué empresas están ahí? Dos ejemplos...

Tenemos una compañía que se llama Fibratech, son un par de locos de Barranquilla, ellos producen tanques y plantas de tratamiento de agua residual, o sea, enfocado en el mejoramiento del medioambiente vía manejo de las aguas. Un tanque normal cuesta más o menos lo mismo que el transporte, porque usted está transportando aire. Estos locos se inventaron una forma de apilar los tanques y la patentaron, no es nada genial, entonces se volvieron tan eficientes que nadie les puede competir en precio. Es una compañía que crece a doble dígito, todos los años nos doblamos, y con una rentabilidad espectacular. Con esa base empezamos a desarrollar plantas de tratamiento de agua residual para poblaciones vulnerables y ya tenemos unos 12 acueductos en pueblos que antes recogían con bomba el agua, era del río, y todo el mundo se enfermaba porque esa agua no es tratada. Ahora nosotros ponemos plantas a mitad de precio con tratamiento de agua para mejorar la salud y a la población. Una compañía espectacular.

¿Y el otro?

En Colombia hay alrededor de un millón de hogares sin energía. Póngale 500 mil para ir con las cifras del Gobierno, pero eso es más alto. Creamos una compañía para electrificar zonas rurales que se llama Sun Colombia, hemos electrificado unas 30 mil viviendas con paneles solares, energía renovable, en eso somos líderes absolutos, y lo más interesante de esta empresa es que una vez llevamos energía notamos otra serie de necesidades complementarias. Vimos que en la zona rural la educación se hace con una pizarra o un tablero; en Colombia hay 20 mil escuelas sin luz, imagínese a un niño en la zona rural qué capacidad de competir tiene contra mis hijos, que tienen un celular en la mano. Pues ninguna. Y esa brecha se va a marcar con el distanciamiento social. Eso lo vimos en el sur de Bolívar con mi socio, Juan Diego Gómez, y nos inventamos una escuela a mitad de precio, con plástico reciclado, simulación de internet, tableros digitales con contenidos en línea, electrificada con paneles solares, potabilización de agua y a mitad de precio de lo que le costaba al Gobierno en concreto. Incluso el niño entra al salón y le calificamos en línea, llevamos la lista, es una cosa espectacular. De las 20 mil llevamos 700 electrificadas en dos años, y eso va creciendo. Esos son dos ejemplos de compañías en las que hemos invertido con crecimientos importantes.

¿El emprendedor de hoy para escalar rápido debe tener base tecnológica?

Todos los negocios deben tener base tecnológica, no importa lo que hagas, la tecnología es un aliado, puede ser la columna vertebral, bien sea para producir o vender. Pero el mensaje que quiero dejar es que de los tiempos de crisis han salido las grandes corporaciones, hay que ver países como Alemania, que quedaron destruidos después de la Segunda Guerra Mundial y hoy son potencia del mundo, entonces quiero decir que es el momento único para el emprendimiento, nunca vamos a tener un momento como este, porque el emprendedor tiene una característica, y es que sabe sortear momentos de crisis, todo el tiempo lo estamos viviendo, y eso es lo que va a diferenciar a una persona de poder surfear la crisis y pasarla o caerse con la ola. Mi recomendación es no ver esto con el vaso medio vacío, sino medio lleno, y ver esto con un sinnúmero de oportunidades para rebarajar las cartas y volver más equitativo a nuestro país.

El emprendimiento en esta pandemia se volvió por necesidad, escalarlo es muy difícil. ¿Cuáles son las recomendaciones?

Diferenciar entre un negocio de oportunidad y uno sostenible, un ejemplo son los tapabocas como negocio de oportunidad, pero no me veo en 40 años usando tapabocas. Está chévere, pero es un negocio de oportunidad con rentabilidad rápida. Y un negocio sostenible es aquel que hay que tomarse un poco más de tiempo, entender la nueva realidad, ver para dónde va el consumidor, en dónde se puede impactar con valor agregado en el largo plazo. La otra es ponerle un plan financiero con un escenario absolutamente crítico, porque el tema del flujo de caja será lo más importante para los emprendedores.

¿Cómo arrancó en el mundo del emprendimiento? ¿Qué es lo que lo hace tan visible no solo en Colombia, sino ahora en México?

Vengo de una familia de emprendedores, sobre todo mi padre es un emprendedor empedernido y creó muchísimas empresas, entonces desde niño vi en eso una forma de vida más que otra cosa. Esa pregunta que tanto hace la gente de si nacen o se hacen, para mí viene desde la sangre, de ejemplo, de forma de vida. Nuca concebí nada distinto.

Siempre le dicen a uno que debe satisfacer una necesidad que tiene la sociedad para entender que va por buen camino a la hora de emprender ¿Qué fue lo que ustedes encontraron con Puntored, bancarizar a población que no estaba bancarizada?

Puntored no nació como una empresa Fintech, porque además nació en 2004 cuando no se hablaba de eso, pero esa es parte de la esencia del emprendimiento, es ir encontrando nuevas oportunidades y abordarlas de acuerdo con lo que uno tiene, y eso fue lo que nos llevó al ejercicio bancario. Creo que el driver que motivó más a mi hermano fue cómo llevar tecnología a puntos de venta por todo el país, y hablo de mi hermano porque él fue el primer vinculado, arranqué con él cuando estaba en la universidad, pero dedicaba el tiempo que podía dedicar, entonces creo que fue más eso de tecnificar las tiendas, que después derivó en transacciones financieras, pero inicialmente fue la tecnología hacia los puntos de venta en las tiendas.

¿Qué es Toberin Valley?

Ese es mi hijo. Es una iniciativa que lo que busca es crear el primer company builder real de América Latina o edificador de compañías. Básicamente nosotros vimos que existe la inversión típica o tradicional venture capital, el capital de riesgo, que es el que les ponen a las que están arrancando. Y luego está el private equity, que es el que les ponen a las compañías que ya llegaron a cierto punto y viven un proceso más de madurez. Pero en la mitad no hay nada, en esencia no hay nada, entonces nosotros nos hemos enfocado en ese nicho de compañías que probablemente ya tienen algo de tracción, tienen algún diferencial que a nosotros nos llama la atención, enfocado en generar valor en la sociedad o impacto, que llamamos nosotros, y que está en situación de iliquidez complicada, porque ya se han gastado, en probar el modelo de negocio, todo el flujo de caja. Ahí es donde encontramos la mayor mortalidad.

¿Qué fue lo que hicieron?

Nuestra tesis: los indicadores de fracaso del emprendimiento son una locura y hay 1.000 estadísticas, pero si fuera por estadísticas sería mejor ir al casino y meterle al negro, entonces nosotros pensamos en cómo hacer para que esa estadística se reduzca y buscamos el momento en el cual más se mueren compañías, justo ese timing que nosotros llamamos el death valley. Ahí es donde nosotros sabemos que con mucha operación y poco dinero, mucha ejecución, somos capaces de escalar las compañías, entonces somos un edificador de compañías, en castellano, o company builder, que lo que busca es meterse en compañías que están en situación crítica, darles la vuelta y convertirlas en compañías potenciales.

Cómo van con eso, porque es lo que se ve en fondos que invierten, potencializan y luego venden.

Nos ha ido bastante bien, tenemos un modelo de negocio casi que único, lo he validado con muchos otros jóvenes empresarios exitosos en América Latina y todos quieren replicarlo, porque nosotros no nos enfocamos tanto en el crecimiento como lo hacen muchos amigos míos, que le meten millones de dólares, nosotros hemos tomado una política más enfocada en la rentabilidad, y la pandemia nos está dando la razón, porque nuestras compañías ganan dinero, y eso es curioso, raro, que empresas en etapa de crecimiento ganen dinero. Nosotros, que somos más tradicionales, nos hemos enfocado en rentabilidad de nuestro portafolio. De las 14 compañías, tal vez unas 12 ganan dinero y dos están en una etapa muy cerca de llegar al punto de equilibrio y ganar dinero. Eso es lo que lo hace único.

¿Qué tiene en común esas empresas?

Deben tener propósito e impacto, que realmente transformen la sociedad. Nuestro foco es inversión de impacto.

¿Qué empresas están ahí? Dos ejemplos...

Tenemos una compañía que se llama Fibratech, son un par de locos de Barranquilla, ellos producen tanques y plantas de tratamiento de agua residual, o sea, enfocado en el mejoramiento del medioambiente vía manejo de las aguas. Un tanque normal cuesta más o menos lo mismo que el transporte, porque usted está transportando aire. Estos locos se inventaron una forma de apilar los tanques y la patentaron, no es nada genial, entonces se volvieron tan eficientes que nadie les puede competir en precio. Es una compañía que crece a doble dígito, todos los años nos doblamos, y con una rentabilidad espectacular. Con esa base empezamos a desarrollar plantas de tratamiento de agua residual para poblaciones vulnerables y ya tenemos unos 12 acueductos en pueblos que antes recogían con bomba el agua, era del río, y todo el mundo se enfermaba porque esa agua no es tratada. Ahora nosotros ponemos plantas a mitad de precio con tratamiento de agua para mejorar la salud y a la población. Una compañía espectacular.

¿Y el otro?

En Colombia hay alrededor de un millón de hogares sin energía. Póngale 500 mil para ir con las cifras del Gobierno, pero eso es más alto. Creamos una compañía para electrificar zonas rurales que se llama Sun Colombia, hemos electrificado unas 30 mil viviendas con paneles solares, energía renovable, en eso somos líderes absolutos, y lo más interesante de esta empresa es que una vez llevamos energía notamos otra serie de necesidades complementarias. Vimos que en la zona rural la educación se hace con una pizarra o un tablero; en Colombia hay 20 mil escuelas sin luz, imagínese a un niño en la zona rural qué capacidad de competir tiene contra mis hijos, que tienen un celular en la mano. Pues ninguna. Y esa brecha se va a marcar con el distanciamiento social. Eso lo vimos en el sur de Bolívar con mi socio, Juan Diego Gómez, y nos inventamos una escuela a mitad de precio, con plástico reciclado, simulación de internet, tableros digitales con contenidos en línea, electrificada con paneles solares, potabilización de agua y a mitad de precio de lo que le costaba al Gobierno en concreto. Incluso el niño entra al salón y le calificamos en línea, llevamos la lista, es una cosa espectacular. De las 20 mil llevamos 700 electrificadas en dos años, y eso va creciendo. Esos son dos ejemplos de compañías en las que hemos invertido con crecimientos importantes.

¿El emprendedor de hoy para escalar rápido debe tener base tecnológica?

Todos los negocios deben tener base tecnológica, no importa lo que hagas, la tecnología es un aliado, puede ser la columna vertebral, bien sea para producir o vender. Pero el mensaje que quiero dejar es que de los tiempos de crisis han salido las grandes corporaciones, hay que ver países como Alemania, que quedaron destruidos después de la Segunda Guerra Mundial y hoy son potencia del mundo, entonces quiero decir que es el momento único para el emprendimiento, nunca vamos a tener un momento como este, porque el emprendedor tiene una característica, y es que sabe sortear momentos de crisis, todo el tiempo lo estamos viviendo, y eso es lo que va a diferenciar a una persona de poder surfear la crisis y pasarla o caerse con la ola. Mi recomendación es no ver esto con el vaso medio vacío, sino medio lleno, y ver esto con un sinnúmero de oportunidades para rebarajar las cartas y volver más equitativo a nuestro país.

El emprendimiento en esta pandemia se volvió por necesidad, escalarlo es muy difícil. ¿Cuáles son las recomendaciones?

Diferenciar entre un negocio de oportunidad y uno sostenible, un ejemplo son los tapabocas como negocio de oportunidad, pero no me veo en 40 años usando tapabocas. Está chévere, pero es un negocio de oportunidad con rentabilidad rápida. Y un negocio sostenible es aquel que hay que tomarse un poco más de tiempo, entender la nueva realidad, ver para dónde va el consumidor, en dónde se puede impactar con valor agregado en el largo plazo. La otra es ponerle un plan financiero con un escenario absolutamente crítico, porque el tema del flujo de caja será lo más importante para los emprendedores.