Gestionando el espíritu empresarial y el intraemprendimiento en una organización

Como profesora de gestión de recursos humanos en una escuela de negocios, a menudo me encuentro con directivos que me comentan que quieren dejar su puesto en una gran empresa para pasar a trabajar en una start-up. La mayoría de las veces, estos directivos buscan un lugar donde puedan emplear su creatividad. Por desgracia, no creen que puedan innovar en su empresa actual debido a una combinación letal de lentitud en la toma de decisiones, excesiva burocracia y demasiadas normas.

Diversas investigaciones  han demostrado que la mentalidad emprendedora de los mandos intermedios de una organización es crucial para la introducción y el fomento de la innovación en una empresa, no solo por las funciones que ocupan dichos mandos intermedios, sino también porque estos son fundamentales para conseguir que sus equipos se comprometan con el cambio. En otras palabras, si un manager no muestra un comportamiento emprendedor, ¿por qué iban a hacerlo sus subordinados?

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Tendemos a asociar la energía emprendedora con los inicios de una empresa y sus fundadores. Pero cabe preguntarse: ¿puede mantenerse vivo este espíritu a lo largo del tiempo? ¿Puede conciliarse la profesionalización necesaria para el crecimiento de una empresa con una cultura que favorezca la innovación y el espíritu empresarial? Para responder a esta pregunta, hemos estudiado el “espíritu emprendedor” de varios centenares de mandos intermedios que trabajan para grandes empresas en España y recogimos datos exhaustivos sobre las prácticas y políticas aplicadas en sus empleadores. Definimos el espíritu emprendedor de los directivos como su capacidad y disposición para explorar el entorno, adaptarse a los cambios y tomar iniciativas de forma autónoma en diversas situaciones, sin requerir instrucciones detalladas de directivos de mayor nivel, y contribuir así a la transformación de la empresa.

El análisis de los datos, que se ha presentado en coordinación con la Fundación IE y el IE Center for Families in Business de IE University y con Coca-Cola European Partners (CCEP), demuestra que con las políticas adecuadas sí es posible desatar el espíritu emprendedor de los directivos en las grandes organizaciones.

El espíritu empresarial como ventaja competitiva

En el entorno actual, caracterizado por cambios constantes e impredecibles, la capacidad de adaptarse y transformarse rápidamente es clave para que las empresas mantengan una ventaja competitiva. No en vano, en los últimos tiempos ha adquirido especial relevancia el término “agile organization” (organización ágil), que hace referencia a las empresas capaces de acortar el tiempo de innovación. La necesidad de innovar para sobrevivir es prioritaria para los CEO de todo el mundo. En una encuesta reciente, el 63% de los CEO expresaron su preocupación por mejorar los procesos y la aplicación de la innovación. En otra encuesta, el 55% de los CEO de todo el mundo manifestaron que la falta de competencias clave en los empleados de las empresas, incluida la capacidad de innovar, representaba un obstáculo importante para el crecimiento.

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Uno de los elementos clave para lograr esta innovación es promover una estrategia de intraemprendimiento, entendido como el proceso mediante el cual los empleados de la empresa impulsan la renovación o la innovación desde dentro de la organización. Además, las empresas que permiten que florezcan las ideas de sus empleados poseen un arma poderosa en la guerra por el talento. De hecho, una estrategia basada en el intrapreneurship refuerza significativamente la imagen de marca de la empresa como empleador atractivo, tal y como avala un reciente informe de Great Place at Work.

Prácticas empresariales: catalizadores o inhibidores del espíritu empresarial

Son los empleados de la organización quienes, de forma voluntaria y proactiva, introducen y promueven la innovación en la empresa, por lo que es crucial que dispongan de las aptitudes necesarias para innovar. Sin embargo, además de las habilidades individuales, es necesario, y quizás aún más importante, que los empleados tengan la motivación suficiente para poner en práctica estas habilidades de innovación. Y aquí es donde las empresas desempeñan un papel fundamental, ya que las prácticas que aplican pueden promover o, por el contrario, restringir el comportamiento de los empleados centrado en la innovación.

Otro emprendimiento: La marca que crea productos saludables para mejorar hábitos alimenticios

Nuestro estudio explora la relación entre las tres principales prácticas que pueden cambiar cuando las organizaciones crecen y se profesionalizan y que pueden tener una influencia importante en el espíritu emprendedor de los empleados. La figura muestra la importancia de cada factor en la determinación del espíritu emprendedor medida como el porcentaje de varianza sobre el espíritu emprendedor explicado por cada factor.

Delegación de la toma de decisiones

La mayoría de las decisiones empresariales relevantes en una start-up se toman en equipo, pero a medida que la empresa crece muchas de estas decisiones se centralizan en los niveles superiores de dirección. En las grandes empresas, suele haber una separación jerárquica entre la toma de decisiones y la ejecución de estas. La falta de autoridad en la toma de decisiones puede afectar negativamente a la motivación y, sobre todo en aquellas empresas en las que las decisiones solo se toman en los niveles jerárquicos más altos, los mandos intermedios pueden dejar de adoptar comportamientos empresariales proactivos simplemente porque no llevan a ninguna parte.

Recomendada: Lanzan una plataforma para hacerle “jaque al fraude” y al ‘gota a gota’ en el país

Los managers necesitan libertad para tomar decisiones a fin de mostrar un espíritu emprendedor y deben gozar de la suficiente autoridad para sacar adelante iniciativas que contribuyan a la innovación y la transformación dentro de la empresa. Esto incluye, por ejemplo, la capacidad de tomar decisiones estratégicas sobre la introducción de nuevos servicios o productos, la delimitación de la estrategia de la empresa y las decisiones de inversión en capital humano y físico sin autorización previa. Nuestro estudio revela que tener autoridad sobre las decisiones laborales cotidianas (por ejemplo, asignar tareas a sus equipos y establecer el ritmo de trabajo) no influye realmente en el espíritu emprendedor de un directivo.

Formalización de procedimientos y normas

Casi inevitablemente, con el crecimiento llega la formalización de los procesos dentro de una empresa. Esto suele percibirse como una barrera a la introducción de cambios, ya que pone límites a los márgenes de actuación y, por este motivo, la formalización suele ser recibida con recelo por muchos empleados de la empresa, especialmente por aquellos que están acostumbrados a un entorno informal. Si dicha formalización se percibe como un límite a la autonomía del empleado, puede traducirse en un menor esfuerzo por mostrar comportamientos innovadores, actuando en consecuencia, y en última instancia convertirse en una barrera a la innovación en la empresa. En nuestro estudio, y en contra de lo que muchas veces se piensa, encontramos que la formalización actúa como un catalizador del espíritu emprendedor del manager.

Gestión del talento

A medida que las empresas crecen, las políticas de captación, formación y motivación del talento se formalizan y se hacen menos flexibles. El tipo de políticas de gestión del talento que adoptan los responsables de RR.HH. puede tener un impacto tremendo en los comportamientos de los empleados y de la organización en general. Nuestros resultados revelan que las empresas que cuentan, por un lado, con políticas de contratación que priorizan la selección de candidatos con alta capacidad creativa y, por otro, con evaluación, formación e incentivos para innovar, tienden a tener directivos que muestran un mayor espíritu emprendedor.

Además, la presencia de una cultura de comunicación abierta es otro elemento clave en la gestión del talento orientada a la innovación desde dentro porque puede fomentar un entorno en el que los empleados sean capaces de tomar decisiones informadas sobre lo que hay que cambiar. Este tipo de cultura puede conducir a la innovación cuando la comunicación abierta no se basa únicamente en lo bien que la alta dirección informa a los mandos intermedios de la situación de la empresa, sino también en el grado en que dichos directivos sienten que pueden comunicarse directamente con la alta dirección.

Si está buscando más historias de emprendimientos, sus creadores y creadoras están aquí, en Emprendimiento y liderazgo de El Espectador.

También descubrimos que los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) pueden ayudar a fomentar comportamientos emprendedores cuando se utilizan para informar a los mandos intermedios sobre las decisiones de la alta dirección. Estos sistemas ERP descentralizan la información y pueden servir de importante herramienta de apoyo a los directivos al fomentar la comprensión de cómo el entorno puede afectar a la empresa y revelar posibles mejoras.

Por todas estas razones, los managers experimentados que tienen contacto directo con la alta dirección y que cuentan con menos años de antigüedad en la empresa tienden a ser los individuos que presentan más comportamientos innovadores. Curiosamente, nuestro estudio revela también que factores como el nivel educativo o el salario no guardan relación con el espíritu emprendedor.  Los directivos que están más satisfechos con su trabajo también muestran más comportamientos innovadores en la organización, y las mujeres, por término medio, muestran más que los hombres.

Nuestro estudio permite desmentir ciertos mitos sobre la innovación en la empresa. En primer lugar, los datos no respaldan la creencia generalizada de que un alto grado de formalización y el cumplimiento estricto de las normas actúan como barrera a la innovación. Al contrario, dicha formalización puede servir de palanca para fomentar el espíritu emprendedor de los directivos de la empresa. Además, no encontramos ninguna relación entre el tamaño (las empresas de la muestra eran todas relativamente grandes), la antigüedad, o el número de niveles jerárquicos en la empresa con el espíritu emprendedor de sus mandos intermedios.

Las empresas grandes, establecidas y jerarquizadas pueden innovar desde dentro, siempre que se den las condiciones óptimas de descentralización, formalización y gestión del talento orientada al cambio. Así, para mantener vivo el espíritu emprendedor, una empresa debe alimentar ese espíritu entre los empleados y facultar a los directivos para tomar decisiones. La innovación desde dentro es posible, pero siempre con las condiciones adecuadas.

Artículo originalmente publicado en IE INSIGHTS de IE UNIVERSITY

Como profesora de gestión de recursos humanos en una escuela de negocios, a menudo me encuentro con directivos que me comentan que quieren dejar su puesto en una gran empresa para pasar a trabajar en una start-up. La mayoría de las veces, estos directivos buscan un lugar donde puedan emplear su creatividad. Por desgracia, no creen que puedan innovar en su empresa actual debido a una combinación letal de lentitud en la toma de decisiones, excesiva burocracia y demasiadas normas.

Diversas investigaciones  han demostrado que la mentalidad emprendedora de los mandos intermedios de una organización es crucial para la introducción y el fomento de la innovación en una empresa, no solo por las funciones que ocupan dichos mandos intermedios, sino también porque estos son fundamentales para conseguir que sus equipos se comprometan con el cambio. En otras palabras, si un manager no muestra un comportamiento emprendedor, ¿por qué iban a hacerlo sus subordinados?

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Tendemos a asociar la energía emprendedora con los inicios de una empresa y sus fundadores. Pero cabe preguntarse: ¿puede mantenerse vivo este espíritu a lo largo del tiempo? ¿Puede conciliarse la profesionalización necesaria para el crecimiento de una empresa con una cultura que favorezca la innovación y el espíritu empresarial? Para responder a esta pregunta, hemos estudiado el “espíritu emprendedor” de varios centenares de mandos intermedios que trabajan para grandes empresas en España y recogimos datos exhaustivos sobre las prácticas y políticas aplicadas en sus empleadores. Definimos el espíritu emprendedor de los directivos como su capacidad y disposición para explorar el entorno, adaptarse a los cambios y tomar iniciativas de forma autónoma en diversas situaciones, sin requerir instrucciones detalladas de directivos de mayor nivel, y contribuir así a la transformación de la empresa.

El análisis de los datos, que se ha presentado en coordinación con la Fundación IE y el IE Center for Families in Business de IE University y con Coca-Cola European Partners (CCEP), demuestra que con las políticas adecuadas sí es posible desatar el espíritu emprendedor de los directivos en las grandes organizaciones.

El espíritu empresarial como ventaja competitiva

En el entorno actual, caracterizado por cambios constantes e impredecibles, la capacidad de adaptarse y transformarse rápidamente es clave para que las empresas mantengan una ventaja competitiva. No en vano, en los últimos tiempos ha adquirido especial relevancia el término “agile organization” (organización ágil), que hace referencia a las empresas capaces de acortar el tiempo de innovación. La necesidad de innovar para sobrevivir es prioritaria para los CEO de todo el mundo. En una encuesta reciente, el 63% de los CEO expresaron su preocupación por mejorar los procesos y la aplicación de la innovación. En otra encuesta, el 55% de los CEO de todo el mundo manifestaron que la falta de competencias clave en los empleados de las empresas, incluida la capacidad de innovar, representaba un obstáculo importante para el crecimiento.

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Uno de los elementos clave para lograr esta innovación es promover una estrategia de intraemprendimiento, entendido como el proceso mediante el cual los empleados de la empresa impulsan la renovación o la innovación desde dentro de la organización. Además, las empresas que permiten que florezcan las ideas de sus empleados poseen un arma poderosa en la guerra por el talento. De hecho, una estrategia basada en el intrapreneurship refuerza significativamente la imagen de marca de la empresa como empleador atractivo, tal y como avala un reciente informe de Great Place at Work.

Prácticas empresariales: catalizadores o inhibidores del espíritu empresarial

Son los empleados de la organización quienes, de forma voluntaria y proactiva, introducen y promueven la innovación en la empresa, por lo que es crucial que dispongan de las aptitudes necesarias para innovar. Sin embargo, además de las habilidades individuales, es necesario, y quizás aún más importante, que los empleados tengan la motivación suficiente para poner en práctica estas habilidades de innovación. Y aquí es donde las empresas desempeñan un papel fundamental, ya que las prácticas que aplican pueden promover o, por el contrario, restringir el comportamiento de los empleados centrado en la innovación.

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Nuestro estudio explora la relación entre las tres principales prácticas que pueden cambiar cuando las organizaciones crecen y se profesionalizan y que pueden tener una influencia importante en el espíritu emprendedor de los empleados. La figura muestra la importancia de cada factor en la determinación del espíritu emprendedor medida como el porcentaje de varianza sobre el espíritu emprendedor explicado por cada factor.

Delegación de la toma de decisiones

La mayoría de las decisiones empresariales relevantes en una start-up se toman en equipo, pero a medida que la empresa crece muchas de estas decisiones se centralizan en los niveles superiores de dirección. En las grandes empresas, suele haber una separación jerárquica entre la toma de decisiones y la ejecución de estas. La falta de autoridad en la toma de decisiones puede afectar negativamente a la motivación y, sobre todo en aquellas empresas en las que las decisiones solo se toman en los niveles jerárquicos más altos, los mandos intermedios pueden dejar de adoptar comportamientos empresariales proactivos simplemente porque no llevan a ninguna parte.

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Los managers necesitan libertad para tomar decisiones a fin de mostrar un espíritu emprendedor y deben gozar de la suficiente autoridad para sacar adelante iniciativas que contribuyan a la innovación y la transformación dentro de la empresa. Esto incluye, por ejemplo, la capacidad de tomar decisiones estratégicas sobre la introducción de nuevos servicios o productos, la delimitación de la estrategia de la empresa y las decisiones de inversión en capital humano y físico sin autorización previa. Nuestro estudio revela que tener autoridad sobre las decisiones laborales cotidianas (por ejemplo, asignar tareas a sus equipos y establecer el ritmo de trabajo) no influye realmente en el espíritu emprendedor de un directivo.

Formalización de procedimientos y normas

Casi inevitablemente, con el crecimiento llega la formalización de los procesos dentro de una empresa. Esto suele percibirse como una barrera a la introducción de cambios, ya que pone límites a los márgenes de actuación y, por este motivo, la formalización suele ser recibida con recelo por muchos empleados de la empresa, especialmente por aquellos que están acostumbrados a un entorno informal. Si dicha formalización se percibe como un límite a la autonomía del empleado, puede traducirse en un menor esfuerzo por mostrar comportamientos innovadores, actuando en consecuencia, y en última instancia convertirse en una barrera a la innovación en la empresa. En nuestro estudio, y en contra de lo que muchas veces se piensa, encontramos que la formalización actúa como un catalizador del espíritu emprendedor del manager.

Gestión del talento

A medida que las empresas crecen, las políticas de captación, formación y motivación del talento se formalizan y se hacen menos flexibles. El tipo de políticas de gestión del talento que adoptan los responsables de RR.HH. puede tener un impacto tremendo en los comportamientos de los empleados y de la organización en general. Nuestros resultados revelan que las empresas que cuentan, por un lado, con políticas de contratación que priorizan la selección de candidatos con alta capacidad creativa y, por otro, con evaluación, formación e incentivos para innovar, tienden a tener directivos que muestran un mayor espíritu emprendedor.

Además, la presencia de una cultura de comunicación abierta es otro elemento clave en la gestión del talento orientada a la innovación desde dentro porque puede fomentar un entorno en el que los empleados sean capaces de tomar decisiones informadas sobre lo que hay que cambiar. Este tipo de cultura puede conducir a la innovación cuando la comunicación abierta no se basa únicamente en lo bien que la alta dirección informa a los mandos intermedios de la situación de la empresa, sino también en el grado en que dichos directivos sienten que pueden comunicarse directamente con la alta dirección.

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También descubrimos que los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) pueden ayudar a fomentar comportamientos emprendedores cuando se utilizan para informar a los mandos intermedios sobre las decisiones de la alta dirección. Estos sistemas ERP descentralizan la información y pueden servir de importante herramienta de apoyo a los directivos al fomentar la comprensión de cómo el entorno puede afectar a la empresa y revelar posibles mejoras.

Por todas estas razones, los managers experimentados que tienen contacto directo con la alta dirección y que cuentan con menos años de antigüedad en la empresa tienden a ser los individuos que presentan más comportamientos innovadores. Curiosamente, nuestro estudio revela también que factores como el nivel educativo o el salario no guardan relación con el espíritu emprendedor.  Los directivos que están más satisfechos con su trabajo también muestran más comportamientos innovadores en la organización, y las mujeres, por término medio, muestran más que los hombres.

Nuestro estudio permite desmentir ciertos mitos sobre la innovación en la empresa. En primer lugar, los datos no respaldan la creencia generalizada de que un alto grado de formalización y el cumplimiento estricto de las normas actúan como barrera a la innovación. Al contrario, dicha formalización puede servir de palanca para fomentar el espíritu emprendedor de los directivos de la empresa. Además, no encontramos ninguna relación entre el tamaño (las empresas de la muestra eran todas relativamente grandes), la antigüedad, o el número de niveles jerárquicos en la empresa con el espíritu emprendedor de sus mandos intermedios.

Las empresas grandes, establecidas y jerarquizadas pueden innovar desde dentro, siempre que se den las condiciones óptimas de descentralización, formalización y gestión del talento orientada al cambio. Así, para mantener vivo el espíritu emprendedor, una empresa debe alimentar ese espíritu entre los empleados y facultar a los directivos para tomar decisiones. La innovación desde dentro es posible, pero siempre con las condiciones adecuadas.

Artículo originalmente publicado en IE INSIGHTS de IE UNIVERSITY