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(Liderazgo y management) Bien dicen muchos que mientras unos lloran, otros fabrican pañuelos; que en donde unos viven crisis, otros ven oportunidades y que en tiempos de revoluciones hay quienes saben viajar con prudencia, con calma. Y esa podría ser, en parte, la forma de entender el año 2023 y la proyección de este 2024. Pero para los que no lograron maniobrar, el 2023 será un año para olvidar, los números terminaron en rojo, muchas empresas tuvieron que despedir empleados, trabajar en medio de tantos bloqueos viales, de robos en las carreteras, de inseguridad rampante en las ciudades, tasas de interés por las nubes y una inflación que pasó factura. Así que los números no les dieron y entre las decisiones que han venido tomando está la de no subir salarios a sus empleados, por ejemplo, -la ley obliga solo a quienes ganan el salario mínimo o el mínimo integral-, entonces buscamos a una experta en asuntos de recursos humanos, Ángela Tovar, gerente de Consultoría y Formación de Adecco Colombia, para que explicara, a pesar de la situación, qué sucece en el clima y ambiente laboral cuando se toman este tipo de decisiones.
¿Cómo se afecta la productividad de un empleado cuando no le suben el salario?
Es una realidad que los incrementos salariales tienen un impacto directo en la productividad, motivación y compromiso de los empleados. La Organización Internacional del Trabajo afirma que diferentes estudios han logrado respaldar la hipótesis de aumento de esfuerzo vs. sueldos más altos, “…demuestra que el pago de remuneraciones más altas con respecto a otros lugares, puede atraer a los candidatos más experimentados y motivados. La percepción de un salario más elevado también puede suscitar un mayor compromiso y un aumento de la productividad por parte de los trabajadores ya empleados por las empresas…”.
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No obstante, hemos identificado que los incrementos de motivación y eficiencia impulsados únicamente por un efecto salarial, no logran ser sostenibles en el tiempo si este no se acompaña de una ruta clara de nuevos beneficios, efectos en desarrollo y empoderamiento o sistemas adecuados de medición de performance.
En diferentes conversaciones con colaboradores, hemos identificado que no es la falta de aumento salarial lo que impacta en la disminución del compromiso, motivación y por ende rendimiento dentro de una organización, si no la forma, los mensajes y baja claridad comunicacional que acompañan esta acción. Además, cuando la retribución económica ofertada dentro de la organización, no es competitiva con el mercado, el sentimiento de no reconocimiento incrementa, aumentando la volatilidad de los talentos.
En otras palabras, el problema no solo es que no se aumenten los salarios, es que los pagos ofertados no tengan una competitividad externa y, además, lo anterior esté acompañado de un clima laboral con baja favorabilidad, en donde no se tenga una propuesta de valor clara dirigida a los colaboradores.
¿Cuáles son las consecuencias que una decisión de ese tipo trae en el ambiente laboral?
Sin entrar en mayor análisis, se infiere que el no aumento de salario, trae en consecuencia un mal ambiente laboral o una baja en la productividad. Sin embargo, el “no incremento salarial” por sí solo no es lo que acarrea un mal entorno laboral, sino la infravaloración del personal, es decir, la falta de reconocimiento al interior de las empresas puede irse agudizando con el paso del tiempo. En consecuencia, el sentimiento de estar mal remunerado, no solo se alimenta porque no se haga un alza salarial por un año, sino que es la combinación entre sentir que la compensación no es competitiva con homólogos en el mercado, y la existencia de inequidad interna.
¿Debería una empresa que no sube salarios buscar opciones como aumentar los días de vacaciones o de fomento familiar?
No solo las empresas que no aumenten pagos deberían enfocarse en construir una propuesta de valor sólida para fidelizar, reconocer y retener talentos, ya que en un entorno tan competitivo y donde existe la guerra del talento, fortalecer el salario emocional se vuelve clave en las conversaciones estratégicas de CEOs y líderes de Talento Humano.
Una buena reflexión: El papel de la empresa como actor social
Se alcanza un equilibrio organizacional cuando aquellas compañías que han logrado generar esquemas de reconocimiento y remuneración atadas al crecimiento del EBITDA (Beneficio antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización) de la compañía, en donde prevalece un sentimiento de desarrollo colectivo y se obtiene una mayor fidelización de su personal, aumento de productividad y en consecuencia incremento en su rentabilidad organizacional.
Las empresas deben hacer uso de su personal data para tomar decisiones que les permitan conocer las verdaderas necesidades de sus colaboradores, en cuanto a la implementación de beneficios no salariales.
¿Qué papel debería jugar el salario emocional en un escenario como este? ¿Cómo lo debería manejar la empresa y recibirlo el empleado?
Primero, si la organización ya evaluó la posibilidad de no incrementar sueldos, debe identificar dos aspectos claves: cómo están sus ingresos actuales con cargos homólogos en el mercado y bajo qué premisa va a transmitir esta decisión, pues la clave está en una comunicación y oportunidad precisa y directa. Ahora bien, el salario emocional es crucial, pero debe ser de valor para los colaboradores.
El cómo debe recibirlo el empleado, dependerá mucho de la historia que cuente el empleador, si los colaboradores están en la compañía solo por dinero, nada será suficiente, por lo que es vital conversar con ellos y hacerlos parte de la solución a través de mesas de trabajo, ya que hoy por hoy, no solo se trata de salario, sino de todo aquello que rodea la experiencia de trabajar.
¿Qué sucede cuando los aumentos no son iguales para todos los empleados sino diferenciales de acuerdo a su cumplimiento o a su posición en la empresa?
Cuando se habla de porcentaje de aumentos salariales, lo primero que se debe hacer es visualizar el mercado, revisando qué tan competitivo es frente a lo que ofrece la competencia o empresas del sector.
Los aumentos salariales escalonados existen hace muchos años, atados al nivel de responsabilidad y aporte definido por cada cargo, por lo que es clave contar o implementar políticas salariales objetivas en la toma de decisión, en donde las compañías puedan identificar su equidad interna y su competitividad externa.
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Si en las decisiones de incremento prevalecen factores como la equidad, transparencia, justicia y reconocimiento al mérito, las consecuencias son un alto nivel de compromiso organizacional y fidelización del talento, aún cuando los porcentajes no sean iguales para todo el personal.
El emprendimiento está cada vez más fuerte y muchos empleados están optando por este camino. ¿Qué tan viable es esa salida para quienes no sienten que la retribución que reciben va en línea con lo que hacen en su trabajo?
En un 90% de las veces, la renuncia de un colaborador de una organización ya sea para emprender o para irse a otra compañía, no es por remuneración, por lo que nuestro diagnóstico de volatilidad nos han mostrado que es la suma de un paquete de posibilidades futuras, donde los empleados ponen en una balanza la satisfacción inmediata, pero también la consolidación de planes a mediano plazo, como desarrollo profesional, equilibrio entre vida y trabajo; y la conexión con su propósito de vida.
¿Cómo debe manejar una empresa una filtración interna de salarios si queda en evidencia una inconformidad?
Algunas organizaciones hacen referencia a que el salario es información confidencial, sin embargo, las compañías con políticas salariales definidas no deberían enfrentarse a casos de inconformidades de remuneración, ya que prevale la transparencia, la equidad y el premio al mérito.
Si dentro de una compañía se presenta un caso dentro de este contexto, lo mejor es conversar de forma directa con argumentos y datos claros para el colaborador, de tal forma que se pueda desdibujar el sentimiento de inequidad salarial.
¿Las empresas deberían reconocer a los empleados más antiguos su permanencia en la empresa, por ejemplo, con una bonificación cada cinco años?
El reconocimiento es fundamental para el personal. De acuerdo con nuestros estudios de clima, 9 de cada 10 colaboradores necesitan sentirse valorados, y solo 7 de cada 10 reportan sentirlo, además el 60% manifiestan no conocer o no tener claro el plan de incentivos al interior de su compañía.
Basado en lo anterior, depende de lo que la compañía quiera promover, por ejemplo, si la intención es valorar los años de permanencia y aumentar la retención del talento atada a una bonificación, el pago de una remuneración por única vez podría ser atractivo. Pero la empresa debe preguntarse, ¿para qué quiero reconocer? ¿Qué quiero reconocer? ¿Qué quiero promover con un programa de reconocimiento? ¿Por qué quiero que mi colaborador me elija todos los días? La respuesta no solo puede estar ligada a una remuneración económica, por lo que el reconocimiento debe ser una acción constante y oportuna, valorando más el bien performance que la permanencia.
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En conversaciones con líderes organizacionales, identificamos que cuando la retención con incremento salarial se hace como reacción ante una renuncia laboral, pierde impacto, ya que no es percibido como una valoración por su compromiso y contribución, atribuyendo la frase de “hay que renunciar para que te valoren”; acción que repercute en aplazar el proceso de desvinculación aumentando el costo al interior de la empresa.
Es así que los planes de beneficios de talento que se implementen, involucrando alzas salariales o bonificaciones, deben estar acompañados de una adecuada política de compensación y un buen sistema de identificación de potenciales.
¿Qué pasa cuando una empresa no tiene un mapa de talento y no existe una hoja de ruta transparente para hacer carrera en la compañía?
Cuando no existe un talent review, las organizaciones pueden estar generando un bajo estándar de productividad, sentimientos de inequidad y objetividad en la toma de decisiones, impactando negativamente en el ambiente laboral, lo que puede llevar a altos costos operacionales por rotación de personal y pérdida del know how.
Si conoce historias de emprendedores y sus emprendimientos,o de liderazgos destacables, escríbanos al correo de Edwin Bohórquez Aya (ebohorquez@elespectador.com) o al de Tatiana Gómez Fuentes (tgomez@elespectador.com). 👨🏻💻 🤓📚
