¿Cómo está el clima en el Grupo Sura después de las OPA?

Los últimos meses han sido tiempos movidos para el Grupo Sura, uno de los mayores conglomerados financieros del país y parte esencial del llamado Grupo Empresarial Antioqueño (GEA). Mediante una serie de ofertas públicas de adquisición, popularmente conocidas como OPA, los Gilinski lograron hacerse con el 34,5 % de las acciones de este grupo empresarial, así como 30,8 % de Nutresa, otra parte esencial del GEA.

Los últimos meses han sido tiempos movidos para el Grupo Sura, uno de los mayores conglomerados financieros del país y parte esencial del llamado Grupo Empresarial Antioqueño (GEA). Mediante una serie de ofertas públicas de adquisición, popularmente conocidas como OPA, los Gilinski lograron hacerse con el 34,5 % de las acciones de este grupo empresarial, así como 30,8 % de Nutresa, otra parte esencial del GEA.

Este movimiento alteró fundamentalmente el balance de poderes dentro de Sura, que este año ha pasado por la elección de tres juntas directivas. La versión más reciente de la conformación de este grupo directivo terminó con tres asientos para los Gilinski.

En medio de estos movimientos, el Grupo, sin embargo, reportó los mayores ingresos operacionales por $7,5 billones para el segundo trimestre de este año; esta es la mayor cifra reportada en la historia de la compañía.

Pero, a la vez, esta misma semana Jaime Gilinski solicitó una auditoría para aclarar el panorama alrededor de unos acuerdos suscritos con accionistas minoritarios y solicitó una nueva reunión extraordinaria de accionistas.

Gonzalo Pérez, presidente del Grupo Sura, habla de cómo va la relación después de las OPA, así como de su lectura sobre la reforma tributaria presentada por el gobierno de Gustavo Petro, entre otros temas.

¿Cómo ve el pedido de solicitud de auditoría por parte de Jaime Gilinski?

Los accionistas están en todo su derecho de hacer la solicitud. Entonces, no solo hay que respetar, sino habilitar y permitir que las personas puedan ejercer sus derechos. Para nosotros es parte de la corriente del gobierno corporativo. Esos acuerdos de accionistas son conocidos. Para la sociedad y para el mercado de capitales son contratos conocidos. Las condiciones específicas de los contratos son normales para esos acuerdos. Ahora, estudiar esos tratamientos contables desde otra perspectiva también es totalmente válido. Lo que no quiere decir que los estados de resultados no sean ahora o en los últimos siete años.

¿Cómo está su relación con los nuevos accionistas?

Tenemos una administración profesional. Creo que en nuestras relaciones a través de la junta directiva y del gobierno corporativo tenemos que buscar qué es lo mejor para la sociedad. Esta ha sido una compañía pública desde el principio, así que estamos acostumbrados a tener una multiplicidad de accionistas. Por eso hablamos de una administración profesional.

Como todo es humano, ¿con los nuevos accionistas y la nueva junta hay espacio para construir, para resistir?

Tiene que haber espacio para construir. Como sucede con el país y con la sociedad, tenemos que sentarnos para puntos de acuerdo, no de desacuerdo. Como administradores, como junta directiva, tenemos que buscar esos puntos. Si no lo hacemos, pues nos estamos equivocando de manera grave.

¿Qué puntos de acuerdo han encontrado en estos meses?

Bueno, hay una visión distinta. Estamos apenas empezando con la nueva junta. Entendiendo en dónde está la compañía. Tenemos una estrategia diseñada para tres y cinco años. Claramente hay una forma de hacer negocios planteada en la nueva junta que es distinta a la nuestra. Eso apenas está en el planteamiento que los nuevos accionistas puedan tener en la junta.

¿Cómo están absorbiendo el efecto de la subida de tasas del Banco de la República?

Nosotros tenemos una visión de mediano y largo plazo. Y en 2020 o 2021 refinanciamos deuda. Entonces por esto el impacto no se nos da tan puntualmente, no hemos tenido un impacto grave en el costo financiero de la compañía. Y ahí está el secreto: cómo diversificamos; Suramericana, por ejemplo, tiene sus reservas con el IPC. El punto acá es que tenemos que irnos acostumbrando a escenarios mucho más álgidos. Necesitamos personas que puedan trabajar en alta incertidumbre y en alta volatilidad, con mucha velocidad.

¿Qué lectura tiene de la reforma tributaria que presentó el Gobierno?

Me parece muy positivo que el ministro Ocampo dijo “estamos dispuestos a conversar: necesitamos $25 billones, ¿qué proponen?”. Hay ires y venires en la tributaria. Hay temas positivos que tienden a la formalización del empleo en sectores muy pymes. En el tema del impuesto a los dividendos creo que hay que mirarlo. Pero de fondo me parece que la conversación grande es que hay que cuidar que se mantenga la inversión, la generación de empleo formal, porque así es como podemos cerrar brechas, en este país y en Latinoamérica en general.

En términos de cultura empresarial, ¿qué cambios introdujo la pandemia en la organización?

Yo nunca creí en eso de la nueva normalidad. La pandemia, con lo más duro que trajo, fueron dos años. Y eso es muy poco si uno lo mira desde la historia. Tuvimos dos guerras mundiales separadas por décadas. Y retornamos a la normalidad después. Lo triste ahora es que se nos olvidó la solidaridad. Pero en términos de trabajo tuvimos que evolucionar y, claro, tenemos modelos híbridos ahora. Pero en estos días lo conversábamos acá, que la presencialidad tiene ventajas para la cultura empresarial, es fundamental. Creo que aprendimos que no hay que ser el jefe que está mirando constantemente si las cosas se están haciendo o no. Y esa generación de autonomía es bastante importante también.