La Cámara de Comercio Internacional falló a favor de Reficar, empresa de Ecopetrol, un proceso arbitral que sostenía la refinería con la empresa CB&I desde 2016. La decisión ordena el pago de más de US$1.000 millones por parte del contratista (además de intereses causados desde finales de 2015).
El pleito está relacionado con los problemas que hubo en las obras de ampliación y modernización de la refinería, una instalación clave en la cadena de abastecimiento de combustibles en el país.
“Adicionalmente, el tribunal desestimó pretensiones de CB&I por valor aproximado de 400 millones de dólares y ordenó la liquidación del Contrato EPC, tal como lo había solicitado Reficar”, dijo Ecopetrol a través de un comunicado.
Vale aclarar que la decisión aún está sujeta a aclaraciones y correcciones de forma que soliciten las partes del proceso.
¿Qué pasó en Reficar?
Reficar fue inaugurada en octubre de 2015, bajo la administración del expresidente Juan Manuel Santos, y tuvo un costo final de US$8.016 millones. Su presupuesto inicial era de US$3.777 millones. Además, el proyecto tuvo 27 meses de retraso en su entrega, lo que generó un lucro cesante de unos $1.936 millones según cuentas de una auditoría de la Contraloría en 2016, cuando el contralor general era Edgardo Maya.
Las obras en Reficar comenzaron en 2007, pero venían proyectándose, de una forma u otra, desde 1995, cuando surgió la idea de ampliar la refinería de Cartagena.
Esta idea tenía como sustento incentivar la participación privada en proyectos petroquímicos, renglón de la industria que, después del transporte, es uno de los motores del consumo de petróleo a nivel global, de acuerdo con la Agencia Internacional de Energía (AIE). El organismo estima que, para 2030, este renglón será responsable por un tercio del crecimiento en la demanda de petróleo para 2030.
La refinería fue creada en 1956 y es propiedad de Ecopetrol desde 1974.
A finales de 1997, con base en dos estudios de la firma M.W. Kellogg, quedó en firme el Plan Maestro de Desarrollo de Reficar, pero apenas en septiembre de 2001 se respaldó su ejecución, cuando se determinó que el proyecto era viable y vendible a potenciales inversionistas y financiadores.
En 2002, a través de un documento Conpes, y al año siguiente en el Plan Nacional de Desarrollo 2003-2006, se aprobó avanzar en la iniciativa con la mayor participación privada posible y financiación proveniente de la enajenación de inversiones no estratégicas de Ecopetrol. En noviembre de 2005, el entonces presidente de la petrolera estatal, Isaac Yanovich, abrió la invitación pública para encontrar ese socio.
El 25 de agosto de 2006, apenas iniciando el segundo mandato de Álvaro Uribe, el comité evaluador escogió como socio estratégico a la firma suiza Glencore International A.G. El argumento fue que hizo la propuesta económica más alta. La Contraloría dijo en su momento que la evaluación se focalizó en la capacidad financiera, pero que se ignoraron la experiencia y la capacidad del negocio. Lo cierto es que Glencore quedó con el 51 % de Reficar y Ecopetrol con el 49 % restante. En octubre del mismo año, bajo la forma de sociedad anónima, se constituyó Reficar como empresa. Y hacia finales de 2007, Glencore le dio entrada a la firma Chicago Bridge and Iron (CB&I) para los trabajos de ingeniería.
Hacia mediados de 2008, desde Ecopetrol empezaron a surgir inquietudes sobre la liquidez de Reficar por faltantes de caja y atrasos en el proyecto, y súbitamente, en diciembre, Glencore informó a la estatal petrolera que, como consecuencia de la crisis económica mundial, sus proyecciones financieras estaban afectadas y no podía continuar siendo socio estratégico. Aunque Ecopetrol hizo esfuerzos por evitar este desenlace, Glencore insistió en su derecho de retiro y Ecopetrol lo autorizó en febrero de 2009. Con el conocimiento de la Procuraduría, Glencore vendió la totalidad de sus acciones a Ecopetrol. La Contraloría ha insistido en que no se contrarrestaron los incumplimientos de la firma suiza.
El lío con CB&I
Tras la salida de Glencore, la junta directiva de Reficar contrató para gerenciar el proyecto a la firma de auditoría Foster Wheeler y modificó la estructura de contratación con CB&I. Entonces se impuso la modalidad de costos reembolsables, en la que CB&I pasaba cuentas por cobrar y Reficar aprobaba luego del aval de Foster Wheeler.
Los problemas con este contratista son múltiples y van desde incumplimientos y retrasos, hasta sobrecostos por facturas que nada tenían que ver con el proyecto, como bebidas alcohólicas o tratamientos de spa. Todo esto pasando por un asunto que no resulta menor y es la aparente falta de experiencia en este tipo de proyectos y la falta de personal calificado para la obra. Además de esto, también hubo un conflicto laboral en la mitad del proyecto, que terminó por dificultar aún más los procesos de la obra.
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