La estrategia de Grupo Éxito en Suramérica

Grupo Éxito, que tiene el 40% de participación en el mercado Colombiano, también está presente en Brasil, Uruguay y Argentina. Mientras que en el año pasado la empresa obtuvo $11,1 billones de ingresos en Colombia, en Brasil, la cifra llegó a $41 billones.  Pero los beneficios de la presencia regional no se reducen ahí. Carlos Mario Giraldo, presidente del grupo cuenta que una de las estrategias para aprovechar la llegada al mercado en estos países es desarrollar lo que llaman Sinergias. Se trata de iniciativas en conjunto, aplicación de modelos de negocio de un país a otro y transferencia de conocimiento.

Usted dice que el tema de la transferencia de conocimiento y la interacción cultural es de las cosas más valiosas de las sinergias entre países ¿cómo ha sido ese intercambio de modelos desde Colombia y en el resto de países?

Cuando tú tienes un negocio que tiene más de 880 almacenes en Brasil, 574 en Colombia, 88 en Uruguay, 29 en Argentina, por supuesto, las sinergias son mucho más de modelos de negocios que físicas. No hay forma de utilizar un centro de distribución como si lo puedo utilizar en Colombia cuando hago sinergias con otro comerciante: como cuando compramos Super Inter o cuando compramos almacenes de Cafam. Las sinergias eran inmediatas porque utilizamos un solo centro de distribución, una sola estructura administrativa y una sola estructura de costos. Entonces, en este caso las sinergias tienen que ver con modelos de negocios llevados de un lugar a otro.

¿Cómo cuáles?

Por ejemplo, el modelo de negocio textil colombiano, que se ha desarrollado muy bien en Éxito, y en el que participa entre el 12% y el 14% de las ventas de un hipermercado. Para eso se necesita un conocimiento en moda, en exhibición, necesita desarrollar unas marcas propias que generen un valor percibido al consumidor.  Eso solo se da si hacemos una transferencia de conocimiento ¿cómo? hemos llevado unos funcionarios de Didetexco, a Argentina y a Brasil a implementar el modelo allá. El negocio textil, en esos países no tiene tanto peso dentro de los hipermercados, por eso, implementarlo es un proceso gradual. Para manejar estas sinergias, creamos una oficina de integración que acá la maneja el vicepresidente internacional, se llama José Loaiza. ¿Qué es una oficina de integración? es una organización que tiene coordinadores de sinergias en cada país y que trabajan en constante comunicación. Algo importante es que las sinergias no se imponen, cada país conoce lo que el otro está haciendo, y escoge libremente las cosas que le agregan valor.

¿Qué cosas han manejado a través de estas oficinas?

Hay una sinergia muy grande en el manejo de las mermas. La merma es el producto que te roban o el producto que se pierde y que hay que botar. En un negocio como estos puede valer el 1.7% de la venta y eso es una cantidad enorme de dinero. Cuando compramos Super Inter que es especialista en producto fresco, encontramos que el nivel de las mermas de frutas, verduras y carnes es muy bajo. Era mucho más bajo que el que teníamos nosotros. Cuando nos sentamos a trabajar con ellos entendimos que tenían un conocimiento muy grande, del manejo de las frutas, de las verduras, de las carnes, de las productividades de los seguimientos a diario, la manera de comprar local, la frecuencia de transporte hacía que las mermas bajaran. Cuando hacemos estas sinergias, dijimos, vamos a trabajar en la sinergia de merma y hemos llevado la sinergia de merma a Brasil, pero los equipos brasileros han venido y han dicho me interesa a mí, aprender esto, implementarlo y llevarlo.

¿Qué modelos han traído de allá?

Una muy bonita es el conocimiento de fidelización. Carulla es una empresa que siempre tuvo un programa de fidelización muy fuerte con sus clientes, y Éxito trabajó mucho con Carulla y aprendió de esos programas de fidelización.  Entonces Brasil se interesó, capacitamos a los equipos en esos procesos, pero luego, ellos fueron mucho más allá con ese tema.  Decidieron trabajar la fidelización dentro de un proceso de transformación digital. Hicieron Mi Descuento, lograron una aplicación que hoy en día tiene una penetración altísima para ofrecer descuentos y servicio privilegiado de cajas. Aquí en Colombia identificamos que el Mi Descuento es una opción muy buena para Éxito. Entonces es un muy buen ejemplo porque es una sinergia dinámica, que permanece en el tiempo y se está retroalimentando permanentemente.

¿Cuál de estas sinergias han fracasado?

La sinergia de compras y de negociación con proveedores nacionales e internacionales. No es que haya fracasado, va bien, pero no ha cumplido sus objetivos ¿por qué? porque los volúmenes que compramos en Colombia y en Brasil, por las dificultades económicas de los países fueron menores de las que estimamos, entonces los objetivos que teníamos no se pudieron cumplir. O, también, porque algunas de las empresas multinacionales no han querido negociar en conjunto sino individualmente.

¿Tienen pensado moverse a otros países de la región a corto plazo?

Uno tiende a pensar que el jardín del vecino es más verde que el de uno y yo creo que uno tiene primero que explorar y explotar todas las oportunidades que tiene en el jardín propio. Nosotros ya estamos en cuatro regiones muy importantes. Uruguay por el potencial de crecimiento que tiene el consumidor uruguayo, a pesar de ser un país pequeño. En Brasil, por ejemplo, todavía hay seis o siete estados en donde no estamos. De hecho, en Brasil tenemos dos negocios muy grandes, el de alimentos y el de no alimentos, que es Via Varejo. Via Varejo lo estamos vendiendo -no porque no nos guste, son un excelente negocio- pero es para focalizar el dinero en crecimiento de alimentos, porque el país es tan grande y hay tantas oportunidades que, a pesar de que en Brasil somos líderes junto con Carrefour, tenemos apenas el 15% de participación de mercado mientras que en Colombia tenemos el 40% de participación. Entonces, para ser concreto, el principal foco es seguir creciendo en los países en donde estamos. Hay una tendencia clara en toda Suramérica y es que los formatos que mejor se están desempeñando son los cualitativos: es decir los premium y los populares, como el Cash and Carry.  La otra tendencia es que todo va a soluciones digitales omnicanal.  Y el negocio inmobiliario, que es muy bonito, y muy rentable requiere inversiones de capital muy altas. Un centro comercial como el que estamos haciendo en Envigado, en tres años va a requerir una inversión en tres años de más o menos 600 mil millones de pesos colombianos. Por eso, queremos mantener el foco de inversión en los países donde estamos y no prevemos ir a otros países a corto plazo.

¿En cuál de estos países cree que pueda tener mejor crecimiento este año?

 Yo creo que Uruguay va a tener un crecimiento muy estable, lo viene teniendo y creemos que va a seguir muy fuerte y creo que va a haber una recuperación gradual de Brasil, Argentina y Colombia, probablemente más acelerada en Brasil y Argentina que en Colombia.

Grupo Éxito, que tiene el 40% de participación en el mercado Colombiano, también está presente en Brasil, Uruguay y Argentina. Mientras que en el año pasado la empresa obtuvo $11,1 billones de ingresos en Colombia, en Brasil, la cifra llegó a $41 billones.  Pero los beneficios de la presencia regional no se reducen ahí. Carlos Mario Giraldo, presidente del grupo cuenta que una de las estrategias para aprovechar la llegada al mercado en estos países es desarrollar lo que llaman Sinergias. Se trata de iniciativas en conjunto, aplicación de modelos de negocio de un país a otro y transferencia de conocimiento.

Usted dice que el tema de la transferencia de conocimiento y la interacción cultural es de las cosas más valiosas de las sinergias entre países ¿cómo ha sido ese intercambio de modelos desde Colombia y en el resto de países?

Cuando tú tienes un negocio que tiene más de 880 almacenes en Brasil, 574 en Colombia, 88 en Uruguay, 29 en Argentina, por supuesto, las sinergias son mucho más de modelos de negocios que físicas. No hay forma de utilizar un centro de distribución como si lo puedo utilizar en Colombia cuando hago sinergias con otro comerciante: como cuando compramos Super Inter o cuando compramos almacenes de Cafam. Las sinergias eran inmediatas porque utilizamos un solo centro de distribución, una sola estructura administrativa y una sola estructura de costos. Entonces, en este caso las sinergias tienen que ver con modelos de negocios llevados de un lugar a otro.

¿Cómo cuáles?

Por ejemplo, el modelo de negocio textil colombiano, que se ha desarrollado muy bien en Éxito, y en el que participa entre el 12% y el 14% de las ventas de un hipermercado. Para eso se necesita un conocimiento en moda, en exhibición, necesita desarrollar unas marcas propias que generen un valor percibido al consumidor.  Eso solo se da si hacemos una transferencia de conocimiento ¿cómo? hemos llevado unos funcionarios de Didetexco, a Argentina y a Brasil a implementar el modelo allá. El negocio textil, en esos países no tiene tanto peso dentro de los hipermercados, por eso, implementarlo es un proceso gradual. Para manejar estas sinergias, creamos una oficina de integración que acá la maneja el vicepresidente internacional, se llama José Loaiza. ¿Qué es una oficina de integración? es una organización que tiene coordinadores de sinergias en cada país y que trabajan en constante comunicación. Algo importante es que las sinergias no se imponen, cada país conoce lo que el otro está haciendo, y escoge libremente las cosas que le agregan valor.

¿Qué cosas han manejado a través de estas oficinas?

Hay una sinergia muy grande en el manejo de las mermas. La merma es el producto que te roban o el producto que se pierde y que hay que botar. En un negocio como estos puede valer el 1.7% de la venta y eso es una cantidad enorme de dinero. Cuando compramos Super Inter que es especialista en producto fresco, encontramos que el nivel de las mermas de frutas, verduras y carnes es muy bajo. Era mucho más bajo que el que teníamos nosotros. Cuando nos sentamos a trabajar con ellos entendimos que tenían un conocimiento muy grande, del manejo de las frutas, de las verduras, de las carnes, de las productividades de los seguimientos a diario, la manera de comprar local, la frecuencia de transporte hacía que las mermas bajaran. Cuando hacemos estas sinergias, dijimos, vamos a trabajar en la sinergia de merma y hemos llevado la sinergia de merma a Brasil, pero los equipos brasileros han venido y han dicho me interesa a mí, aprender esto, implementarlo y llevarlo.

¿Qué modelos han traído de allá?

Una muy bonita es el conocimiento de fidelización. Carulla es una empresa que siempre tuvo un programa de fidelización muy fuerte con sus clientes, y Éxito trabajó mucho con Carulla y aprendió de esos programas de fidelización.  Entonces Brasil se interesó, capacitamos a los equipos en esos procesos, pero luego, ellos fueron mucho más allá con ese tema.  Decidieron trabajar la fidelización dentro de un proceso de transformación digital. Hicieron Mi Descuento, lograron una aplicación que hoy en día tiene una penetración altísima para ofrecer descuentos y servicio privilegiado de cajas. Aquí en Colombia identificamos que el Mi Descuento es una opción muy buena para Éxito. Entonces es un muy buen ejemplo porque es una sinergia dinámica, que permanece en el tiempo y se está retroalimentando permanentemente.

¿Cuál de estas sinergias han fracasado?

La sinergia de compras y de negociación con proveedores nacionales e internacionales. No es que haya fracasado, va bien, pero no ha cumplido sus objetivos ¿por qué? porque los volúmenes que compramos en Colombia y en Brasil, por las dificultades económicas de los países fueron menores de las que estimamos, entonces los objetivos que teníamos no se pudieron cumplir. O, también, porque algunas de las empresas multinacionales no han querido negociar en conjunto sino individualmente.

¿Tienen pensado moverse a otros países de la región a corto plazo?

Uno tiende a pensar que el jardín del vecino es más verde que el de uno y yo creo que uno tiene primero que explorar y explotar todas las oportunidades que tiene en el jardín propio. Nosotros ya estamos en cuatro regiones muy importantes. Uruguay por el potencial de crecimiento que tiene el consumidor uruguayo, a pesar de ser un país pequeño. En Brasil, por ejemplo, todavía hay seis o siete estados en donde no estamos. De hecho, en Brasil tenemos dos negocios muy grandes, el de alimentos y el de no alimentos, que es Via Varejo. Via Varejo lo estamos vendiendo -no porque no nos guste, son un excelente negocio- pero es para focalizar el dinero en crecimiento de alimentos, porque el país es tan grande y hay tantas oportunidades que, a pesar de que en Brasil somos líderes junto con Carrefour, tenemos apenas el 15% de participación de mercado mientras que en Colombia tenemos el 40% de participación. Entonces, para ser concreto, el principal foco es seguir creciendo en los países en donde estamos. Hay una tendencia clara en toda Suramérica y es que los formatos que mejor se están desempeñando son los cualitativos: es decir los premium y los populares, como el Cash and Carry.  La otra tendencia es que todo va a soluciones digitales omnicanal.  Y el negocio inmobiliario, que es muy bonito, y muy rentable requiere inversiones de capital muy altas. Un centro comercial como el que estamos haciendo en Envigado, en tres años va a requerir una inversión en tres años de más o menos 600 mil millones de pesos colombianos. Por eso, queremos mantener el foco de inversión en los países donde estamos y no prevemos ir a otros países a corto plazo.

¿En cuál de estos países cree que pueda tener mejor crecimiento este año?

 Yo creo que Uruguay va a tener un crecimiento muy estable, lo viene teniendo y creemos que va a seguir muy fuerte y creo que va a haber una recuperación gradual de Brasil, Argentina y Colombia, probablemente más acelerada en Brasil y Argentina que en Colombia.