La humanización de los negocios

Gary Hamel es una de las personas más influyentes en el mundo del manejo empresarial. Reconocido autor y consultor, profesor del London Business School, actualmente lidera un trabajo para rediseñar la forma como las organizaciones operan para que aprovechen el talento humano, se integren mejor en las sociedades y puedan explotar más eficientemente la tecnología.

¿Cómo integrar una visión de sostenibilidad social y ambiental en los negocios, que trascienda el discurso de la “responsabilidad social empresarial”?

Creo que el sentido de tener una misión social más amplia en el mundo de los negocios tiene que empezar en el corazón. Hay que tener una convicción personal y moral. Los negocios no tienen ningún derecho divino de existir. Son simplemente una creación social. Tienen que negociar sus permisos con la sociedad, lo que pueden y no pueden hacer. Una vez uno reconozca eso, que el acta constitutiva de cualquier negocio es con la sociedad y que tiene una responsabilidad no sólo de hacer dinero, sino también de incrementar la suma neta de la felicidad humana, significa que los negocios tendrán una vista mucho más expansiva de sus responsabilidades. Recientemente, Apple produjo su primer reporte de responsabilidad humana. Hoy día, a menudo las empresas producen un reporte de sus responsabilidades medioambientales, pero pocos producen uno de sus responsabilidades humanas. Eso me parece clave. En mi trabajo, durante los últimos años, he estado pensando en cómo crear organizaciones que usan todo el potencial de cada ser humano. Solemos darle a la gente papeles muy estrechos, con muchas reglas, hasta que se convierten en robots. Nos equivocamos en eso en términos del negocio, porque no estamos aprovechando el potencial de las personas, pero también nos equivocamos moralmente. Las revoluciones sociales positivas de los últimos 300 años, cuando la aristocracia cedió a la democracia, o cuando pusimos fin a la esclavitud, o la lucha contra la desigualdad de género, todas estas luchas empezaron con personas con una conciencia moral. Es equivocado negarles a los seres humanos el derecho de crecer. Cuando uno tiene esta conciencia moral, no se puede evitar tomar una perspectiva más amplia de sus responsabilidades, como líder o empresa, hacia la humanidad. Hay que tomar decisiones no sólo por egoísmo, sino también pensando en quién es el depositario más importante.

La tecnología se ha vuelto una obligación en las organizaciones. ¿Cómo integrarla sin perder el sentido de humanidad en el contacto entre las empresas y con los consumidores?

A menudo, la tecnología ha sido una fuerza deshumanizante. Sientes eso cuando hablas con alguien de una empresa por teléfono y te dice en una voz electrónica “¿Ya visitó nuestro sitio web?”, como si fueras la última persona del mundo que no supiera que tienen un sitio web. Es sumamente deshumanizante. Por un lado, la tecnología puede conectarnos y fortalecernos, pero, por el otro, les da a los gerentes los detalles de cada momento del trabajo de un empleado, implicando una microgestión de las actividades. Tenemos que tener cuidado. Pienso en cómo la tecnología nos ha empoderado como consumidores: tenemos más opciones, más información, podemos conectarnos con gente de todas partes del mundo, pero si consideras los empleados dentro de una organización, no creo que dirían que la tecnología ha expandido su libertad, ni su economía. Incluso los programas colaborativos en empresas, eso es la piel fina de la tecnología que ha sido estirada encima del cadáver de la burocracia. No empodera a los seres humanos. Conozco empresas donde, hoy en día, los empleados escogen a sus colegas. Si quieres que te empleen, tendrás una entrevista con tus futuros colegas y ellos escogerán si quieren emplearte. No es un gerente quien te emplea, sino los miembros de tu equipo. Conozco grandes organizaciones, como una empresa en Japón, donde los equipos escogen a sus líderes y pueden rechazar a un líder si no están satisfechos de su trabajo. Hay una compañía de procesamiento agrario donde los llamados trabajadores de cuello azul toman las decisiones sobre la compra de equipo capital, productos que cuestan cientos de miles de dólares. Creo que la tecnología puede empoderar a la gente y puede permitirnos mover la información a la primera línea, pero también puede quitarnos el poder. Dado que la mayoría de las organizaciones todavía tiene una adicción al control, temo que, sin un cambio fundamental en las actitudes, la tecnología dentro de la mayoría de las organizaciones será utilizada para quitarles el poder a los empleados, en lugar de empoderarlos.

En organizaciones cada vez más abiertas y horizontales, ¿cuál debe ser el propósito del liderazgo? ¿Siempre debe haber un líder?

En la jerarquía tradicional organizacional, una gran empresa tiene en promedio nueve niveles. Hemos considerado eso en varias economías, y el número de gerentes y burócratas está aumentando, aun con todas estas nuevas tecnologías. En Morning Star, el procesador de tomates más grande del mundo, manejan una empresa de un millón de dólares sin ningún gerente. Sólo hay un nivel; los colegas hacen contratos entre ellos en lo que van a cumplir. Hay una empresa en China de 30.000 personas con tan sólo tres niveles. La idea más radical de las empresas es que se puede gestionar sin gerentes, y es cada vez más evidente que sí se puede. Hoy en día se puede dar a la gente la información en tiempo real. La colaboración puede reemplazar la centralización. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones todavía tienen este modelo anciano que heredamos de hace 150 años: la burocracia. Hablo de otros sistemas sociales por eso. Max Weber dijo, cuando estaba celebrando la burocracia hace más de 100 años: “Ya hemos perfeccionado el control imperativo sobre los seres humanos”. La burocracia es eso. Obviamente, hay que tener control en las organizaciones, pero hoy necesitamos innovación, resiliencia, creatividad y pasión. La burocracia suele expulsar estas cosas de las organizaciones. Se puede gestionar sin gerentes, pero cambiar eso requeriría que mucha gente voluntariamente cambie su papel y ceda a su poder. No es fácil hacerlo. A veces describo la burocracia como un juego masivo de multijugador. Los jugadores luchan para el estatus y premios, y si vas a un líder y dices: “Tenemos que cambiar el juego”, probablemente no le va a interesar. Una parte del reto es ayudar a la gente a aprender a gestionar de una forma diferente, que no dependa de la autoridad asociada con su cargo. Si tienes que utilizar la autoridad de tu cargo para hacer que alguien haga algo, el capital de tu liderazgo está disminuyendo. Si no puedes crear una razón convincente, si no puedes encontrar una manera compartida de hacer algo, si tienes que exigir que alguien haga algo utilizando tu cargo, eres básicamente un autócrata. En el futuro, creo que ser un líder será más parecido al papel de un activista. Si pensamos en cómo la gente sin poder en este mundo cambia las cosas, Mandela, Gandhi, Luther King, estas personas no tuvieron ningún tipo de autoridad formal. Pero lo que sí tuvieron es una comunidad de personas a su alrededor que compartieron la misma pasión, sabían cómo presionar a la gente, tenían mucha compasión para la gente en su alrededor, lo que les permitió ser líderes. Este es el sistema de liderazgo del siglo XXI, en lugar de la forma anciana de autoridad posicional, dinero y la posibilidad de castigar a la gente.

Hemos visto escándalos de grandes empresas, como Facebook y Odebrecht. ¿Cuáles son los principales retos de las empresas para generar credibilidad frente a su público o consumidor?

En muchas partes del mundo, la confianza en las grandes empresas está disminuyendo. Ese es el caso en el sector público y el sector privado. Yo creo que eso está pasando porque, en ambos sectores, en los últimos años hemos visto más centralización en lugar de descentralización. Cuando el poder está con los gobiernos federales y centrales en lugar de estar con los pueblos, eso significa que las voces de las personas en las márgenes de la sociedad no son tan importantes. No se las escucha. Las personas con el poder no entienden sus problemas y necesidades. Las personas que tienen poder suelen querer más poder. A menudo saben conseguirlo. Creo que las organizaciones más centralizadas son malas para la democracia, los consumidores y las empresas. Casi por definición, en la economía digital, las empresas exitosas llegan a tener monopolios. Sólo hay dos empresas en la industria de los celulares en términos de los sistemas operativos: Google y Apple (iOS). Hay sólo una empresa de redes sociales que domina. Amazon y Alibaba son totalmente dominantes en e-commerce en el mundo. Eso requiere más respuestas de parte de los gobiernos. Creo que, de la misma manera que en el pasado pusimos fin a algunas empresas muy poderosas, empresas como Facebook y Amazon finalmente serán desarmadas por los reguladores. Pero, mientras tanto, los líderes tienen que darse cuenta de que, si se comportan de una forma que crea desconfianza, serán regulados y se les quitarán sus libertades. Eso es lo que está pasando, por ejemplo, en Europa con sus nuevas regulaciones sobre la privacidad. U operas con la premisa básica de que vas a trabajar de una forma fiable o no. Pero si no, la sociedad te quitará tus libertades, sin duda, y con razón.

Gary Hamel es una de las personas más influyentes en el mundo del manejo empresarial. Reconocido autor y consultor, profesor del London Business School, actualmente lidera un trabajo para rediseñar la forma como las organizaciones operan para que aprovechen el talento humano, se integren mejor en las sociedades y puedan explotar más eficientemente la tecnología.

¿Cómo integrar una visión de sostenibilidad social y ambiental en los negocios, que trascienda el discurso de la “responsabilidad social empresarial”?

Creo que el sentido de tener una misión social más amplia en el mundo de los negocios tiene que empezar en el corazón. Hay que tener una convicción personal y moral. Los negocios no tienen ningún derecho divino de existir. Son simplemente una creación social. Tienen que negociar sus permisos con la sociedad, lo que pueden y no pueden hacer. Una vez uno reconozca eso, que el acta constitutiva de cualquier negocio es con la sociedad y que tiene una responsabilidad no sólo de hacer dinero, sino también de incrementar la suma neta de la felicidad humana, significa que los negocios tendrán una vista mucho más expansiva de sus responsabilidades. Recientemente, Apple produjo su primer reporte de responsabilidad humana. Hoy día, a menudo las empresas producen un reporte de sus responsabilidades medioambientales, pero pocos producen uno de sus responsabilidades humanas. Eso me parece clave. En mi trabajo, durante los últimos años, he estado pensando en cómo crear organizaciones que usan todo el potencial de cada ser humano. Solemos darle a la gente papeles muy estrechos, con muchas reglas, hasta que se convierten en robots. Nos equivocamos en eso en términos del negocio, porque no estamos aprovechando el potencial de las personas, pero también nos equivocamos moralmente. Las revoluciones sociales positivas de los últimos 300 años, cuando la aristocracia cedió a la democracia, o cuando pusimos fin a la esclavitud, o la lucha contra la desigualdad de género, todas estas luchas empezaron con personas con una conciencia moral. Es equivocado negarles a los seres humanos el derecho de crecer. Cuando uno tiene esta conciencia moral, no se puede evitar tomar una perspectiva más amplia de sus responsabilidades, como líder o empresa, hacia la humanidad. Hay que tomar decisiones no sólo por egoísmo, sino también pensando en quién es el depositario más importante.

La tecnología se ha vuelto una obligación en las organizaciones. ¿Cómo integrarla sin perder el sentido de humanidad en el contacto entre las empresas y con los consumidores?

A menudo, la tecnología ha sido una fuerza deshumanizante. Sientes eso cuando hablas con alguien de una empresa por teléfono y te dice en una voz electrónica “¿Ya visitó nuestro sitio web?”, como si fueras la última persona del mundo que no supiera que tienen un sitio web. Es sumamente deshumanizante. Por un lado, la tecnología puede conectarnos y fortalecernos, pero, por el otro, les da a los gerentes los detalles de cada momento del trabajo de un empleado, implicando una microgestión de las actividades. Tenemos que tener cuidado. Pienso en cómo la tecnología nos ha empoderado como consumidores: tenemos más opciones, más información, podemos conectarnos con gente de todas partes del mundo, pero si consideras los empleados dentro de una organización, no creo que dirían que la tecnología ha expandido su libertad, ni su economía. Incluso los programas colaborativos en empresas, eso es la piel fina de la tecnología que ha sido estirada encima del cadáver de la burocracia. No empodera a los seres humanos. Conozco empresas donde, hoy en día, los empleados escogen a sus colegas. Si quieres que te empleen, tendrás una entrevista con tus futuros colegas y ellos escogerán si quieren emplearte. No es un gerente quien te emplea, sino los miembros de tu equipo. Conozco grandes organizaciones, como una empresa en Japón, donde los equipos escogen a sus líderes y pueden rechazar a un líder si no están satisfechos de su trabajo. Hay una compañía de procesamiento agrario donde los llamados trabajadores de cuello azul toman las decisiones sobre la compra de equipo capital, productos que cuestan cientos de miles de dólares. Creo que la tecnología puede empoderar a la gente y puede permitirnos mover la información a la primera línea, pero también puede quitarnos el poder. Dado que la mayoría de las organizaciones todavía tiene una adicción al control, temo que, sin un cambio fundamental en las actitudes, la tecnología dentro de la mayoría de las organizaciones será utilizada para quitarles el poder a los empleados, en lugar de empoderarlos.

En organizaciones cada vez más abiertas y horizontales, ¿cuál debe ser el propósito del liderazgo? ¿Siempre debe haber un líder?

En la jerarquía tradicional organizacional, una gran empresa tiene en promedio nueve niveles. Hemos considerado eso en varias economías, y el número de gerentes y burócratas está aumentando, aun con todas estas nuevas tecnologías. En Morning Star, el procesador de tomates más grande del mundo, manejan una empresa de un millón de dólares sin ningún gerente. Sólo hay un nivel; los colegas hacen contratos entre ellos en lo que van a cumplir. Hay una empresa en China de 30.000 personas con tan sólo tres niveles. La idea más radical de las empresas es que se puede gestionar sin gerentes, y es cada vez más evidente que sí se puede. Hoy en día se puede dar a la gente la información en tiempo real. La colaboración puede reemplazar la centralización. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones todavía tienen este modelo anciano que heredamos de hace 150 años: la burocracia. Hablo de otros sistemas sociales por eso. Max Weber dijo, cuando estaba celebrando la burocracia hace más de 100 años: “Ya hemos perfeccionado el control imperativo sobre los seres humanos”. La burocracia es eso. Obviamente, hay que tener control en las organizaciones, pero hoy necesitamos innovación, resiliencia, creatividad y pasión. La burocracia suele expulsar estas cosas de las organizaciones. Se puede gestionar sin gerentes, pero cambiar eso requeriría que mucha gente voluntariamente cambie su papel y ceda a su poder. No es fácil hacerlo. A veces describo la burocracia como un juego masivo de multijugador. Los jugadores luchan para el estatus y premios, y si vas a un líder y dices: “Tenemos que cambiar el juego”, probablemente no le va a interesar. Una parte del reto es ayudar a la gente a aprender a gestionar de una forma diferente, que no dependa de la autoridad asociada con su cargo. Si tienes que utilizar la autoridad de tu cargo para hacer que alguien haga algo, el capital de tu liderazgo está disminuyendo. Si no puedes crear una razón convincente, si no puedes encontrar una manera compartida de hacer algo, si tienes que exigir que alguien haga algo utilizando tu cargo, eres básicamente un autócrata. En el futuro, creo que ser un líder será más parecido al papel de un activista. Si pensamos en cómo la gente sin poder en este mundo cambia las cosas, Mandela, Gandhi, Luther King, estas personas no tuvieron ningún tipo de autoridad formal. Pero lo que sí tuvieron es una comunidad de personas a su alrededor que compartieron la misma pasión, sabían cómo presionar a la gente, tenían mucha compasión para la gente en su alrededor, lo que les permitió ser líderes. Este es el sistema de liderazgo del siglo XXI, en lugar de la forma anciana de autoridad posicional, dinero y la posibilidad de castigar a la gente.

Hemos visto escándalos de grandes empresas, como Facebook y Odebrecht. ¿Cuáles son los principales retos de las empresas para generar credibilidad frente a su público o consumidor?

En muchas partes del mundo, la confianza en las grandes empresas está disminuyendo. Ese es el caso en el sector público y el sector privado. Yo creo que eso está pasando porque, en ambos sectores, en los últimos años hemos visto más centralización en lugar de descentralización. Cuando el poder está con los gobiernos federales y centrales en lugar de estar con los pueblos, eso significa que las voces de las personas en las márgenes de la sociedad no son tan importantes. No se las escucha. Las personas con el poder no entienden sus problemas y necesidades. Las personas que tienen poder suelen querer más poder. A menudo saben conseguirlo. Creo que las organizaciones más centralizadas son malas para la democracia, los consumidores y las empresas. Casi por definición, en la economía digital, las empresas exitosas llegan a tener monopolios. Sólo hay dos empresas en la industria de los celulares en términos de los sistemas operativos: Google y Apple (iOS). Hay sólo una empresa de redes sociales que domina. Amazon y Alibaba son totalmente dominantes en e-commerce en el mundo. Eso requiere más respuestas de parte de los gobiernos. Creo que, de la misma manera que en el pasado pusimos fin a algunas empresas muy poderosas, empresas como Facebook y Amazon finalmente serán desarmadas por los reguladores. Pero, mientras tanto, los líderes tienen que darse cuenta de que, si se comportan de una forma que crea desconfianza, serán regulados y se les quitarán sus libertades. Eso es lo que está pasando, por ejemplo, en Europa con sus nuevas regulaciones sobre la privacidad. U operas con la premisa básica de que vas a trabajar de una forma fiable o no. Pero si no, la sociedad te quitará tus libertades, sin duda, y con razón.