“Los negocios tradicionales deben tener un laboratorio de innovación”

Chip Conley es el jefe de Hospitalidad y Estrategia Global de Airbnb, la famosa compañía que les permite a las personas que van de viaje hospedarse a un precio más bajo que el que cobraría un hotel tradicional. Allí, en una plataforma digital, se encuentra una casa, un pequeño apartamento, una mansión de descanso, una habitación... se encuentra lo que sea, incluso experiencias de comidas y bebidas de gente que invita a los comensales a sus cocinas privadas para probar lo mejor de una cena local.

En números, Airbnb se podría leer así: está en más de 65.000 ciudades, unos 191 países; ha permitido conectar 150 millones de huéspedes con sus anfitriones y oferta en su disponibilidad un tanto más de 1.400 castillos. Sí, castillos. Hasta eso. Conley también tiene en sus haberes la creación de Joie de Vivre, catalogada como la segunda mayor compañía de hoteles boutique en el mundo. Estuvo al frente de ella 24 años. Emprendedor, innovador, competitivo, Conley viene a Colombia invitado al World Business Forum Bogotá este 6 y 7 de junio y en conversación con El Espectador habla de las claves para sostener, precisamente, esa cultura innovadora y creativa en las organizaciones.

Usted habla de tres reglas de innovación disruptiva. ¿Cuáles son y cómo aplicarlas?

Primero, la innovación usualmente es pronosticada por otras tendencias sociales. Segundo, usualmente es un pionero fuera del campo quien ve esas necesidades no satisfechas que conllevan a una innovación disruptiva. Finalmente, una vez se prueba que la innovación puede funcionar a largo plazo, este hecho se encarrila para entrar en este negocio.

¿Cómo llega un hotelero de la industria tradicional a la empresa que se ha convertido en su principal competidor, Airbnb?

El fundador me preguntó si quería ayudar a “democratizar la hospitalidad” y fue difícil rechazar la propuesta. Dado que entre el 30 y el 40 % de los usuarios de Airbnb no hubieran tenido la oportunidad de viajar o se hubieran hospedado donde amigos o familiares gratis. Veo gran valor en que Airbnb ha estado ayudando en el crecimiento de la tasa de mercado en la industria de la “hospitalidad” y no es necesariamente un competidor directo de los hoteles.

En países como Colombia, modelos como Uber han sido sancionados, multados y algunos de sus conductores (Uber X) han perdido hasta su licencia de conducción. Uber cambió todo. Con Airbnb está pasando lo mismo. ¿Cómo debe cambiar la legislación para no detener el cambio que ha traído la tecnología?

No hay una “economía compartida” en el mundo con penetración en más ciudades que Airbnb y la razón de su éxito es que se ha tomado una aproximación colaborativa para generar legislación acerca del modelo de “hogares compartidos” en todas las ciudades que operamos. Es claro que la tendencia de “hogares compartidos” es a largo plazo, de esta manera podemos trabajar de cerca con el gobierno creando legislaciones sensibles al respecto.

Habla de lo intangible. ¿Cómo un buen líder debe valorar lo intangible?

Debe usar la pirámide de necesidades de Maslow para enfrentar este caso. Lo que normalmente está en la base de la pirámide para los empleados o consumidores es lo básico, que es lo tangible, como compensaciones para los empleados o el cumplimiento de las expectativas de los consumidores. Pero son los intangibles (valor y significado para los empleados, y el cumplimiento de expectativas no satisfechas para los consumidores) lo que crea una ventaja competitiva o diferenciación y esa es la forma como los lideres deben organizar sus estrategias.

A partir de su experiencia con el rey de Bután y su índice de Felicidad Nacional Bruta, ¿qué les recomienda a los líderes empresariales y políticos para que trabajen en ese índice?

Fui a Bután a dar un charla TED en el tema, porque creo que lo más valioso en el mundo generalmente son las cosas que son más difíciles de medir. Entonces, esto quiere decir que debemos imaginar cuáles son los verdadero intangibles que crean fidelidad de los empleados o consumidores y determinar la forma de medirlo en el tiempo. Esto no es imposible, como muchos países han encontrado, medir la felicidad permite invertir en esas variables que producen felicidad.

¿Cómo crear las condiciones para que la felicidad sea parte de nuestra vida personal y nuestra vida profesional?

La felicidad es querer lo que tienen (agradecimiento), más que tener lo que quieren (satisfacción). Las personas que más admiro son las que buscan satisfacción, pero mientras lo hacen también aprecian (agradecimiento) todos los regalos de la vida.

¿Qué es eso de la ecuación emocional? ¿Cómo funciona?

Cuando estaba pasando por un momento difícil en mi vida, estaba leyendo el libro de Viktor Frankl, Hombre en busca de sentido, que trata de su experiencia en un campo de concentración. Un día cuando mi corazón literalmente se paró y me llevaron de urgencia al hospital, hice esta ecuación que define el libre de Frankl: Desesperanza = Sufrimiento - Significado. La lección acá es que Desesperanza y Significado son inversamente proporcionales, entonces encontrar Significado es lo mejor que se puede hacer en momentos difíciles. Después me embarque en explorar la ecuación para Felicidad, Ansiedad y otras 15 emociones y me he dedicado a enseñarles esto a líderes que quieren saber más de inteligencia emocional.

Ya se sabe que empleados felices hacen más productiva la empresa, pero, ¿cómo mantener viva esa felicidad sin que se agote? ¿Cómo mantener viva la llama?

Una cultura organizacional vibrante es lo que la mantiene viva, democratizar la cultura para que todos los empleados sientan que pueden influenciar la cultura es la forma de evolucionar en el tiempo.

Muchas industrias han visto amenazados sus negocios tradicionales por la nueva ola de “startups” (casi todas del mundo .com). ¿Cómo identificar esa nueva ola que viene y aprovecharla como ventaja competitiva?

Negocios tradicionales deben pensar como startups y posiblemente crear un laboratorio de innovación, fuera de su sede central, que haga el trabajo de crear modelos disruptivos a la esencia del mismo negocio. Si usted puede crear un negocio que le compita a la esencia de su negocio, es mejor ser el dueño de él, a que alguien más lo cree.

¿Cómo desarrollar toda una cultura de innovación, de creatividad, en aquellas empresas que por temor a cumplir un presupuesto les da miedo apostar por nuevas cosas?

La mayoría de las startups más disruptivas han empezado con un presupuesto mínimo y se puede hacer lo mismo con el presupuesto de empresas grandes. Como Amazon, cuando compraron la marca Zappos, también se puede comprar compañías disruptivas y buscar la forma de transferir esa cultura a la empresa grande.

¿Cómo trabajar el tema emocional, la felicidad, lo intangible, en medianas y pequeñas empresas que no tienen los recursos para ofrecer (pocos empleados muchas funciones), por ejemplo, salarios emocionales?

Esto es lo que hice con mi compañía, Joie de Vivre. La clave es que los líderes en la compañía crean en el valor de la Felicidad, Inteligencia Emocional y Cultura. Como lo resalto en mi libro PEAK, el reconocimiento o valor a los empleados no tiene que ser costoso.

Chip Conley es el jefe de Hospitalidad y Estrategia Global de Airbnb, la famosa compañía que les permite a las personas que van de viaje hospedarse a un precio más bajo que el que cobraría un hotel tradicional. Allí, en una plataforma digital, se encuentra una casa, un pequeño apartamento, una mansión de descanso, una habitación... se encuentra lo que sea, incluso experiencias de comidas y bebidas de gente que invita a los comensales a sus cocinas privadas para probar lo mejor de una cena local.

En números, Airbnb se podría leer así: está en más de 65.000 ciudades, unos 191 países; ha permitido conectar 150 millones de huéspedes con sus anfitriones y oferta en su disponibilidad un tanto más de 1.400 castillos. Sí, castillos. Hasta eso. Conley también tiene en sus haberes la creación de Joie de Vivre, catalogada como la segunda mayor compañía de hoteles boutique en el mundo. Estuvo al frente de ella 24 años. Emprendedor, innovador, competitivo, Conley viene a Colombia invitado al World Business Forum Bogotá este 6 y 7 de junio y en conversación con El Espectador habla de las claves para sostener, precisamente, esa cultura innovadora y creativa en las organizaciones.

Usted habla de tres reglas de innovación disruptiva. ¿Cuáles son y cómo aplicarlas?

Primero, la innovación usualmente es pronosticada por otras tendencias sociales. Segundo, usualmente es un pionero fuera del campo quien ve esas necesidades no satisfechas que conllevan a una innovación disruptiva. Finalmente, una vez se prueba que la innovación puede funcionar a largo plazo, este hecho se encarrila para entrar en este negocio.

¿Cómo llega un hotelero de la industria tradicional a la empresa que se ha convertido en su principal competidor, Airbnb?

El fundador me preguntó si quería ayudar a “democratizar la hospitalidad” y fue difícil rechazar la propuesta. Dado que entre el 30 y el 40 % de los usuarios de Airbnb no hubieran tenido la oportunidad de viajar o se hubieran hospedado donde amigos o familiares gratis. Veo gran valor en que Airbnb ha estado ayudando en el crecimiento de la tasa de mercado en la industria de la “hospitalidad” y no es necesariamente un competidor directo de los hoteles.

En países como Colombia, modelos como Uber han sido sancionados, multados y algunos de sus conductores (Uber X) han perdido hasta su licencia de conducción. Uber cambió todo. Con Airbnb está pasando lo mismo. ¿Cómo debe cambiar la legislación para no detener el cambio que ha traído la tecnología?

No hay una “economía compartida” en el mundo con penetración en más ciudades que Airbnb y la razón de su éxito es que se ha tomado una aproximación colaborativa para generar legislación acerca del modelo de “hogares compartidos” en todas las ciudades que operamos. Es claro que la tendencia de “hogares compartidos” es a largo plazo, de esta manera podemos trabajar de cerca con el gobierno creando legislaciones sensibles al respecto.

Habla de lo intangible. ¿Cómo un buen líder debe valorar lo intangible?

Debe usar la pirámide de necesidades de Maslow para enfrentar este caso. Lo que normalmente está en la base de la pirámide para los empleados o consumidores es lo básico, que es lo tangible, como compensaciones para los empleados o el cumplimiento de las expectativas de los consumidores. Pero son los intangibles (valor y significado para los empleados, y el cumplimiento de expectativas no satisfechas para los consumidores) lo que crea una ventaja competitiva o diferenciación y esa es la forma como los lideres deben organizar sus estrategias.

A partir de su experiencia con el rey de Bután y su índice de Felicidad Nacional Bruta, ¿qué les recomienda a los líderes empresariales y políticos para que trabajen en ese índice?

Fui a Bután a dar un charla TED en el tema, porque creo que lo más valioso en el mundo generalmente son las cosas que son más difíciles de medir. Entonces, esto quiere decir que debemos imaginar cuáles son los verdadero intangibles que crean fidelidad de los empleados o consumidores y determinar la forma de medirlo en el tiempo. Esto no es imposible, como muchos países han encontrado, medir la felicidad permite invertir en esas variables que producen felicidad.

¿Cómo crear las condiciones para que la felicidad sea parte de nuestra vida personal y nuestra vida profesional?

La felicidad es querer lo que tienen (agradecimiento), más que tener lo que quieren (satisfacción). Las personas que más admiro son las que buscan satisfacción, pero mientras lo hacen también aprecian (agradecimiento) todos los regalos de la vida.

¿Qué es eso de la ecuación emocional? ¿Cómo funciona?

Cuando estaba pasando por un momento difícil en mi vida, estaba leyendo el libro de Viktor Frankl, Hombre en busca de sentido, que trata de su experiencia en un campo de concentración. Un día cuando mi corazón literalmente se paró y me llevaron de urgencia al hospital, hice esta ecuación que define el libre de Frankl: Desesperanza = Sufrimiento - Significado. La lección acá es que Desesperanza y Significado son inversamente proporcionales, entonces encontrar Significado es lo mejor que se puede hacer en momentos difíciles. Después me embarque en explorar la ecuación para Felicidad, Ansiedad y otras 15 emociones y me he dedicado a enseñarles esto a líderes que quieren saber más de inteligencia emocional.

Ya se sabe que empleados felices hacen más productiva la empresa, pero, ¿cómo mantener viva esa felicidad sin que se agote? ¿Cómo mantener viva la llama?

Una cultura organizacional vibrante es lo que la mantiene viva, democratizar la cultura para que todos los empleados sientan que pueden influenciar la cultura es la forma de evolucionar en el tiempo.

Muchas industrias han visto amenazados sus negocios tradicionales por la nueva ola de “startups” (casi todas del mundo .com). ¿Cómo identificar esa nueva ola que viene y aprovecharla como ventaja competitiva?

Negocios tradicionales deben pensar como startups y posiblemente crear un laboratorio de innovación, fuera de su sede central, que haga el trabajo de crear modelos disruptivos a la esencia del mismo negocio. Si usted puede crear un negocio que le compita a la esencia de su negocio, es mejor ser el dueño de él, a que alguien más lo cree.

¿Cómo desarrollar toda una cultura de innovación, de creatividad, en aquellas empresas que por temor a cumplir un presupuesto les da miedo apostar por nuevas cosas?

La mayoría de las startups más disruptivas han empezado con un presupuesto mínimo y se puede hacer lo mismo con el presupuesto de empresas grandes. Como Amazon, cuando compraron la marca Zappos, también se puede comprar compañías disruptivas y buscar la forma de transferir esa cultura a la empresa grande.

¿Cómo trabajar el tema emocional, la felicidad, lo intangible, en medianas y pequeñas empresas que no tienen los recursos para ofrecer (pocos empleados muchas funciones), por ejemplo, salarios emocionales?

Esto es lo que hice con mi compañía, Joie de Vivre. La clave es que los líderes en la compañía crean en el valor de la Felicidad, Inteligencia Emocional y Cultura. Como lo resalto en mi libro PEAK, el reconocimiento o valor a los empleados no tiene que ser costoso.