Un decálogo para la gerencia de la Federación de Cafeteros

El valor de la cosecha en el último año cafetero alcanzó los $14,5 billones.

Foto: AFP - JOAQUIN SARMIENTO

El comienzo del año trae consigo la reactivación del proceso de selección del reemplazo de Roberto Vélez en la gerencia de la Federación de Cafeteros. De acuerdo con los estatutos del gremio, el gerente debe ser elegido por el Congreso de Cafeteros, es decir, por los representantes elegidos por los cafeteros de todo el país, de una terna aprobada por el Comité Nacional de Cafeteros, donde el Gobierno, a través del ministro de Hacienda, tiene mayoría.

Se trata entonces de escoger a alguien que le dé confianza al Gobierno, y que haya probado ser un administrador eficiente y honesto. Pero el perfil de este cargo va mucho más allá de tener buenas relaciones con la administración actual, relaciones que tendrán naturales tensiones en diferentes coyunturas, particularmente ahora que podría llegar un ciclo de menores precios. Además, el o la gerente debe estar en capacidad de representar al gremio rural más importante de Colombia, interpretando las necesidades de caficultores de diferentes regiones, y desarrollar o consolidar relaciones con clientes y organismos nacionales e internacionales, generando las alianzas que le han permitido al gremio desarrollar programas científicos, comerciales, sociales y ambientales a lo largo y ancho del país.

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Asimismo, más allá de cumplir con este complejo perfil, quien lidere el gremio cafetero debe tener una propuesta de agenda de mediano y largo plazo en los diversos frentes en que la Federación actúa. A continuación se presentan algunas de las posibles prioridades que los candidatos o candidatas interesados en suceder a Vélez deberían contemplar en la agenda cafetera:

1. Consolidar la gobernanza y liderazgo del gremio. Es decir, tener la capacidad de liderar y proponer dentro del marco institucional. No es un equilibrio fácil de alcanzar en el gremio cafetero.

Se requiere, en primer lugar, liderar con un propósito, o visión, que trascienda y contribuya a mantener la legitimidad y representatividad de la Federación y del cargo en diversas coyunturas. El liderazgo de Manuel Mejía, Arturo Gómez, Jorge Cárdenas, Gabriel Silva y Luis Genaro Muñoz permitió al gremio construir una presencia nacional e internacional que es aún relevante en los mercados.

Mejía, Gomez y Cárdenas lograron consolidar una industria que hizo posible la presencia del café colombiano como un producto confiable y diferenciable en los mercados internacionales. Más recientemente, Silva lideró una profunda transformación, bajo la premisa de la generación de valor con marcas e intangibles institucionales, en tanto que Muñoz implementó una impresionante transformación productiva que hizo posible que los indicadores técnicos de las plantaciones cafeteras de Colombia alcanzaran niveles históricos, creando así las condiciones para que el valor de la cosecha alcanzara, doblara e incluso triplicara su valor, alcanzando el impresionante nivel de $14,5 billones en el último año cafetero. El nuevo gerente deberá tener una agenda y un norte que cohesione un gremio diverso.

2. Generar condiciones para la rentabilidad del cultivo requerirá focalizarse en dos variables claves: la productividad y la optimización de los ingresos.

La productividad no solo debe evaluarse por unidad de área o hectárea, lo que implica reforzar los indicadores de renovación de cafetales que han venido cayendo en los últimos años -las cifras de cosecha al cierre de 2022 sin duda despiertan muchísimas preocupaciones en este frente-, sino desarrollar e implementar tecnologías para optimizar la rentabilidad por unidad de trabajo (que es un factor de producción escaso en muchas zonas cafeteras) y de esta manera hacer más competitivo el salario cafetero y viable la formalización de los trabajadores y cosechadores.

Será también indispensable afinar los indicadores de gestión del servicio de extensión pasando de “número de contactos” con productores a indicadores de impacto más sofisticados en adopción de tecnología y renovación. En la ecuación de rentabilidad muchas veces los ahorros en costos de producción son opacados por la capacidad de vender a mejores precios el producto, optimizando los ingresos mediante la diferenciación, lo que también requerirá novedosos usos de tecnología, o mediante la venta de servicios ecosistémicos provistos por las fincas cafeteras. La Federación deberá contribuir a ese salto conceptual de una diferenciación más profunda, soportada en la ciencia.

3. El valor agregado y el valor añadido también deben ser parte de la agenda.

Por valor añadido entendemos la capacidad de vender productos transformados tanto a nivel colectivo (como es el caso de Procafecol, Buencafé o las iniciativas de algunas cooperativas y asociaciones de productores) como individual. Sin duda existen ejemplos ilustrativos y exitosos de marcas de café de productores individuales que se están abriendo espacios en los mercados, pero los datos sugieren que las exportaciones en pequeñas cantidades parecen estar estancadas en una cifra que apenas supera las 70 toneladas por año, número marginal frente a las exportaciones totales de Colombia de 2022, que fueron superiores a las 650.000 toneladas.

Consolidar la presencia en los mercados internacionales de tostado para marcas pequeñas es sin duda un reto que supera lo regulatorio y el recurrente discurso que asume que el valor está en la actividad de tostión. Es por ello por lo que el énfasis debe estar en el valor agregado de la diferenciación y los servicios de información y contenido alrededor del café, tanto tostado como verde, cobrando por lo que los clientes están dispuestos a pagar, y fortalecer la rentabilidad de los caficultores por esta vía.

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4. Desarrollar programas colectivos y sostenibles de manejo de riesgo en la producción de café sigue siendo una asignatura pendiente para la caficultura mundial y para la colombiana.

La volatilidad del clima, los precios y la tasa de cambio hacen inaplazable seguir avanzando decididamente en este frente. La actual administración fue definitiva en la creación del Fondo de Estabilización de los Precios del Café (FEPC), pero su capacidad de gestión es aún limitada frente a la magnitud de sus retos.

Asimismo, los incumplimientos de las entregas de café a muchas cooperativas de muchos caficultores, que han puesto en riesgo la estabilidad financiera del Fondo Nacional del Café y de su operación comercial son quizás el legado más complejo de la gerencia de Vélez.

Será necesario desarrollar programas integrales que efectivamente incorporen las enseñanzas internacionales y las domésticas, y que aten con incentivos de cumplimiento a quienes participen en ellos mediante, entre otros, el acceso a programas, incentivos, crédito y eventuales subsidios y que construyan bases de datos e información que hagan viables modelos de agricultura cafetera por contrato, que permitan compartir riesgos entre diversos actores de la cadena.

5. La agenda de innovación de la Federación aún no apalanca todas sus capacidades institucionales.

Almacafé, Buencafé y Cenicafé deberán dejar atrás sus celos internos y ser baluartes en procesos colaborativos, que a su vez deberán consolidar alianzas nacionales e internacionales que permitan, por ejemplo, apoyar a los productores con tecnologías de inteligencia artificial para gestionar de manera más eficiente sus fincas, reducir el costo de insumos o fortalecer una agenda profunda de conocimiento de producto que permita tener argumentos más poderosos de diferenciación para clientes industriales y consumidores finales.

La tecnología también será un actor clave en la difusión de contenido y debe apalancar la comercialización mediante la defensa de la reputación del café colombiano en mercados nacionales e internacionales. Se trata de crear una agenda de diferenciación dirigida a apoyar los programas de valor agregado con énfasis tanto en lo nacional como en lo regional. Procafecol debe ser modelo de innovación en portafolio de producto y en los procesos de venta reflejando siempre su esencia de marca, evitando ser otra cadena de cafeterías en el mercado internacional.

6. El futuro de la caficultura y la paz en el campo colombiano dependen en buena medida de que el café siga siendo viable y atractivo para las nuevas generaciones de caficultores.

Es un tema sobrediagnosticado y común en la agricultura mundial, con la posible excepción de algunos países africanos. Los programas dirigidos a enfrentar este reto siguen siendo locales y limitados. Las enseñanzas de algunas iniciativas, lideradas -por ejemplo- por los Comités de Caldas y Santander, aún no se incorporan en programas nacionales dirigidos a facilitar la incorporación de las nuevas generaciones al cultivo, para que se convierta en su negocio. La reforma pensional que se avecina también se constituye en una oportunidad para buscar que los productores rurales accedan a una vejez digna, objetivo que deberá ser complementado con iniciativas complementarias como el leasing de fincas a nuevas generaciones.

7. La agenda ambiental del café colombiano es compleja. Se trata de reconvertir fincas, conservar suelos, mantener los ecosistemas, facilitar la diversidad de cultivos, seguir adelante con programas más ecoeficientes de beneficio y poscosecha, involucrar iniciativas de sombrío y adaptación al cambio climático en diferentes zonas, utilizar más agresivamente biopesticidas y nutrientes específicos, entre muchas otras acciones necesarias, sin sacrificar la rentabilidad de los productores en el corto y mediano plazo. Los retos ambientales y los retos de rentabilidad no siempre son fáciles o viables de conciliar en todas las ocasiones, por lo cual será difícil de implementar promesas genéricas que no tengan en cuenta realidades locales.

8. La agenda social cafetera tiene dimensiones y consecuencias que afectan a más de la mitad de los municipios de Colombia donde el cultivo está presente.

La Federación y sus comités de cafeteros son un actor de paz, de solución pacífica de controversias y de generación de liderazgos sanos, modelados en una institución que genere confianza y admiración dentro y fuera de Colombia. Continuar formando líderes positivos bajo la ética del trabajo y la acción colectiva debe seguir siendo un norte institucional. Un ejemplo de ello es la importancia que le ha dado el gremio cafetero en recientes años a la equidad de género y al liderazgo femenino en lo local, regional y nacional. Al punto que en la coyuntura actual es posible considerar que una mujer pueda ser elegida gerente de los cafeteros de Colombia.

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9. La agenda internacional cafetera deberá sin duda sofisticarse, con mensajes e iniciativas proactivas que faciliten la cooperación y el desarrollo de relaciones que generen valor a los diferentes actores que intervienen en la cadena.

Se deben plantear programas e iniciativas pilotos con los principales actores de la industria y generar consensos con las contrapartes, no simplemente repetir las mismas quejas con audiencias cautivas que están en la misma orilla de la cerca. Lamentar la situación actual de inequidad en la distribución del ingreso de la industria en foros en diferentes continentes para crear titulares o contratar costosos e inefectivos estudios sin propuestas concretas es un desgaste innecesario.

La estrategia debe concentrarse en desarrollar una agenda comercial e institucional que vaya más allá de los pronunciamientos y la confrontación, y que conduzca a modelos de negocio de beneficio colectivo, que sin duda el gran reto de los próximos años.

10. Quien lidere el gremio rural más importante de Colombia deberá tener en cuenta que su principal reto es el bienestar de los cafeteros. Será el o la gerente de los cafeteros, no del café.

De nada servirá si Colombia alcanza exportaciones récord de café, incluso de café con valor añadido, si los cafeteros no se benefician de ello.

El instrumento financiero más importante para enfrentar este reto es el Fondo Nacional del Café, en cuya dirección el gobierno de turno tiene capacidad de veto. Pero el gremio cafetero es mucho más que un administrador de uno de los fondos parafiscales que existen en Colombia.

La Federación es, además, una exitosa organización sin ánimo de lucro que ejecuta ambiciosos programas de cooperación y es un aliado clave para el Estado en las muchas zonas del país donde la capacidad de gestión de recursos e implementación de programas es limitada o inexistente. En estos tiempos, quizás el principal reto para el gremio cafetero será el de conservar su transparencia y credibilidad institucional más allá de las corrientes políticas predominantes, equilibrio que no es fácil de alcanzar, pero que en sus casi 100 años de historia ha sido su mejor activo.