Richard Branson, el caballero inglés fundador de Virgin Group

Tiene 61 años, es carismático, entusiasta, tímido y muy cortés. Es un iconoclasta, su propia marca y un espectáculo ambulante. Hizo de todo para promocionar sus empresas: se disfrazó de novia, de pirata, de piloto, intentó cruzar el Pacífico en globo, navegar el Atlántico en una lancha de motor, surcar los cielos en caída libre y anunció que viajaría más allá de la atmósfera terrestre en su nueva astronave LauncherOne (en la que también viajarán Brad Pitt y Angelina Jolie, entre otros cientos de pasajeros). Es adorado por sus empleados, reverenciado por los emprendedores, idolatrado como un héroe nacional en Gran Bretaña y envidiado por muchos de sus pares; pero, sobre todo, es un modelo de liderazgo global.

Rico y divertido

Su nombre es Richard Branson, nació en Blackheath, en los suburbios de Londres. Tiene una fortuna de US$4.200 millones —la cuarta en el Reino Unido y la número 225 a escala global— y lidera uno de los conglomerados de negocios más glamorosos del mundo: Virgin Group, un imperio conformado por más de 300 compañías que operan en sectores que van desde la aviación comercial, las telecomunicaciones y el entretenimiento, hasta la salud y el turismo espacial, con su nuevo emprendimiento Virgin Galactic.

El grupo, que tiene 48.000 empleados y presencia en 30 países, percibió ingresos por US$21.000 millones en 2011. Podría decirse que Branson es un líder con un éxito de 180 grados. Le ha ido bien en casi todo lo que ha emprendido, está casado desde hace 23 años con la misma mujer —Joan Templeman—, sus dos hijos, Holly y Sam, lo admiran y acompañan en muchas de sus aventuras, y hoy es considerado un ejemplo de líder global, el último paso en la carrera del liderazgo.

Suele decir que el principal secreto de su éxito es que sólo se embarca en negocios que lo divierten (un ejemplo: en 1981 compró la discoteca gay más grande de Londres, Heaven, que sigue siendo la más popular al día de hoy). El segundo secreto: que ama a las personas, que tiene la suerte de disfrutar de la interacción con la gente y que no deja que el éxito “se le suba a la cabeza”. Su estilo de liderazgo es franco, directo, sensible. “Hay que tratar a todos como iguales. Ser lo que la gente espera de uno, nunca decepcionar al equipo”.

Branson no cree en Dios, dice que fue educado por sus padres para buscar lo mejor en la gente, y sostiene que este es el atributo más importante que puede tener un gran líder. “Si uno no busca lo mejor en su equipo, es muy difícil que construya un negocio exitoso —expresa—. Cuando era pequeño, cada vez que criticaba a alguien, mi madre me llevaba delante de un espejo y me decía: ‘Los defectos que ves en otros son en realidad un reflejo de los tuyos’. Eso me enseñó a mirar con atención a los demás”.

Pero no fue sólo su madre. Branson es disléxico. A los 15 años abandonó la secundaria porque se sentía incapaz de seguir el ritmo de estudio. Le costaba entender. En su libro Screw Business as Usual (Portfolio Hardcover, 2011) —un llamamiento a los líderes del mundo a cambiar la forma de hacer negocios y refundar el capitalismo—, cuenta que esta dificultad le sirvió mucho en su vida, porque le enseñó a delegar.

“La dislexia me forzó a relacionarme con el mundo de otra forma. Al no ser capaz de analizar los detalles, he podido desarrollar una visión global para las cosas. Aprendí a valorar las voces, las historias, las conversaciones. Aprendí a escuchar. Creo que también ha sido la causa de que haya detectado tantas oportunidades de negocios en mercados tan distintos. Pero sé que los detalles son fundamentales, por eso siempre me he rodeado de gente que me complementa, que puede escudriñar las cosas a fondo”.

Todo es posible

Branson es un soñador al que los sueños se le cumplen. Dice que su filosofía “de apartarse de los pesimistas” que creen que sus sueños son imposibles lo ha ayudado mucho. “Siempre quise marcar una diferencia, desde mi adolescencia, crear iniciativas disruptivas. Todos aquellos que quieran empezar un negocio no deben pensar en cómo hacer mucho dinero, sino en cómo cambiar la vida de la gente, de qué manera hacer mucho mejor lo que otros hacen mal. Eso pensamos en Virgin cuando lanzamos un emprendimiento, y eso nos ha permitido pagar las cuentas a fin de mes”.

Muchas de las cosas que hizo, añade, no las habría hecho si les hubiera pedido a sus contadores que las analizaran primero. Branson es experto en tomar decisiones rápidas: tiene una idea a la mañana y a la tarde la ha transformado en un negocio. “No mido mucho el riesgo, no hago tantos cálculos; más bien me zambullo cuando siento que puedo mejorar algo. Recién después hacemos los números”.

Cada vez que uno de sus negocios se hace demasiado grande, Branson lo divide y crea una firma nueva. “Mantener las cosas simples significa conservarlas en un nivel personal”. Esa atmósfera familiar ha generado en Virgin una cultura amigable, confiable, sin jerarquías y preparada para el cambio. Branson, que busca empleados inconformistas y originales, siempre ha intentado minimizar la burocracia para maximizar el espíritu emprendedor de su gente. No cree en las reuniones formales de directorio, y alienta a sus empleados a contactarlo directamente con ideas y temas que requieran debate.

La ley primera en su organización es divertirse. “Si quien dirige la empresa la pasa bien, el resto se sentirá libre de mostrarse tal cual es”, señala. Por otro lado, el líder debe elogiar a las personas para motivarlas. “La gente florece cuando se la celebra. Es como regar una planta”. Para Branson, sus empleados están primero; los clientes, segundo, y tercero, los accionistas.

Tiene 61 años, es carismático, entusiasta, tímido y muy cortés. Es un iconoclasta, su propia marca y un espectáculo ambulante. Hizo de todo para promocionar sus empresas: se disfrazó de novia, de pirata, de piloto, intentó cruzar el Pacífico en globo, navegar el Atlántico en una lancha de motor, surcar los cielos en caída libre y anunció que viajaría más allá de la atmósfera terrestre en su nueva astronave LauncherOne (en la que también viajarán Brad Pitt y Angelina Jolie, entre otros cientos de pasajeros). Es adorado por sus empleados, reverenciado por los emprendedores, idolatrado como un héroe nacional en Gran Bretaña y envidiado por muchos de sus pares; pero, sobre todo, es un modelo de liderazgo global.

Rico y divertido

Su nombre es Richard Branson, nació en Blackheath, en los suburbios de Londres. Tiene una fortuna de US$4.200 millones —la cuarta en el Reino Unido y la número 225 a escala global— y lidera uno de los conglomerados de negocios más glamorosos del mundo: Virgin Group, un imperio conformado por más de 300 compañías que operan en sectores que van desde la aviación comercial, las telecomunicaciones y el entretenimiento, hasta la salud y el turismo espacial, con su nuevo emprendimiento Virgin Galactic.

El grupo, que tiene 48.000 empleados y presencia en 30 países, percibió ingresos por US$21.000 millones en 2011. Podría decirse que Branson es un líder con un éxito de 180 grados. Le ha ido bien en casi todo lo que ha emprendido, está casado desde hace 23 años con la misma mujer —Joan Templeman—, sus dos hijos, Holly y Sam, lo admiran y acompañan en muchas de sus aventuras, y hoy es considerado un ejemplo de líder global, el último paso en la carrera del liderazgo.

Suele decir que el principal secreto de su éxito es que sólo se embarca en negocios que lo divierten (un ejemplo: en 1981 compró la discoteca gay más grande de Londres, Heaven, que sigue siendo la más popular al día de hoy). El segundo secreto: que ama a las personas, que tiene la suerte de disfrutar de la interacción con la gente y que no deja que el éxito “se le suba a la cabeza”. Su estilo de liderazgo es franco, directo, sensible. “Hay que tratar a todos como iguales. Ser lo que la gente espera de uno, nunca decepcionar al equipo”.

Branson no cree en Dios, dice que fue educado por sus padres para buscar lo mejor en la gente, y sostiene que este es el atributo más importante que puede tener un gran líder. “Si uno no busca lo mejor en su equipo, es muy difícil que construya un negocio exitoso —expresa—. Cuando era pequeño, cada vez que criticaba a alguien, mi madre me llevaba delante de un espejo y me decía: ‘Los defectos que ves en otros son en realidad un reflejo de los tuyos’. Eso me enseñó a mirar con atención a los demás”.

Pero no fue sólo su madre. Branson es disléxico. A los 15 años abandonó la secundaria porque se sentía incapaz de seguir el ritmo de estudio. Le costaba entender. En su libro Screw Business as Usual (Portfolio Hardcover, 2011) —un llamamiento a los líderes del mundo a cambiar la forma de hacer negocios y refundar el capitalismo—, cuenta que esta dificultad le sirvió mucho en su vida, porque le enseñó a delegar.

“La dislexia me forzó a relacionarme con el mundo de otra forma. Al no ser capaz de analizar los detalles, he podido desarrollar una visión global para las cosas. Aprendí a valorar las voces, las historias, las conversaciones. Aprendí a escuchar. Creo que también ha sido la causa de que haya detectado tantas oportunidades de negocios en mercados tan distintos. Pero sé que los detalles son fundamentales, por eso siempre me he rodeado de gente que me complementa, que puede escudriñar las cosas a fondo”.

Todo es posible

Branson es un soñador al que los sueños se le cumplen. Dice que su filosofía “de apartarse de los pesimistas” que creen que sus sueños son imposibles lo ha ayudado mucho. “Siempre quise marcar una diferencia, desde mi adolescencia, crear iniciativas disruptivas. Todos aquellos que quieran empezar un negocio no deben pensar en cómo hacer mucho dinero, sino en cómo cambiar la vida de la gente, de qué manera hacer mucho mejor lo que otros hacen mal. Eso pensamos en Virgin cuando lanzamos un emprendimiento, y eso nos ha permitido pagar las cuentas a fin de mes”.

Muchas de las cosas que hizo, añade, no las habría hecho si les hubiera pedido a sus contadores que las analizaran primero. Branson es experto en tomar decisiones rápidas: tiene una idea a la mañana y a la tarde la ha transformado en un negocio. “No mido mucho el riesgo, no hago tantos cálculos; más bien me zambullo cuando siento que puedo mejorar algo. Recién después hacemos los números”.

Cada vez que uno de sus negocios se hace demasiado grande, Branson lo divide y crea una firma nueva. “Mantener las cosas simples significa conservarlas en un nivel personal”. Esa atmósfera familiar ha generado en Virgin una cultura amigable, confiable, sin jerarquías y preparada para el cambio. Branson, que busca empleados inconformistas y originales, siempre ha intentado minimizar la burocracia para maximizar el espíritu emprendedor de su gente. No cree en las reuniones formales de directorio, y alienta a sus empleados a contactarlo directamente con ideas y temas que requieran debate.

La ley primera en su organización es divertirse. “Si quien dirige la empresa la pasa bien, el resto se sentirá libre de mostrarse tal cual es”, señala. Por otro lado, el líder debe elogiar a las personas para motivarlas. “La gente florece cuando se la celebra. Es como regar una planta”. Para Branson, sus empleados están primero; los clientes, segundo, y tercero, los accionistas.