Tanguy: de mecánico a presidente de Scania

¿Cómo se lidera a Scania?

Me gustaría empezar con los aspectos claves de Scania, que son parte del liderazgo: el cliente en primer lugar, la calidad y el respeto por el individuo. ¿Por qué? Porque sin nuestros compañeros y la confianza de nuestro cliente no somos nada. Debemos escuchar, entender y hacer propuestas para nuestros clientes; esa es la forma de hacer una buena oferta de servicio. Ejercemos un liderazgo con el individuo como el centro, escuchando, teniendo una mejor oferta a la demanda.

Pasó por organizaciones como Mercedes-Benz. ¿Qué aprendizaje le dejó esa experiencia?

Si regresamos a mi época en Mercedes-Benz, allí aprendí mucho de management, sobre liderazgo. Empecé desde la base, como un técnico, luego fui a la universidad y luego regresé a trabajar. Una vez más fui a la universidad para tener un título en marketing de ventas, también para graduarme precisamente en management, y allí aprendí mucho de lo que significa el respeto por los compañeros, entendí que todos tenemos una posición importante en la empresa, todos tenemos un puesto grande frente a los clientes. Para mí, fue muy importante estar en Mercedes. Después llegué a Scania y encontré el mismo ambiente, con valores muy claros, de nuevo, sobre el respeto del individuo y la confianza en los colaboradores. Cuando logramos la confianza de ellos y tenemos lo mejor de cada uno, el premio es el respeto. Es muy fácil ofrecer un saludo, hacer una pregunta sobre la familia, sobre el trabajo que va a hacer en el taller, cositas simples que a ti o a mí nos gustaría recibir de parte del otro.

Eso quiere decir que esta es una organización horizontal, lejos de las viejas estructuras piramidales…

Así es. Estamos muy alineados con los suecos. El presidente muchos veces va directamente a hablar con un técnico o con uno de los vendedores. No es una estructura piramidal, es plana, y cuando es más plana, la comunicación es mejor.

¿Cómo fue el tránsito de pasar de ser el mecánico a llegar a la presidencia de un país que es exitoso para la multinacional por sus ventas?

Fueron varias etapas, pero el punto clave ha sido escuchar y tener propuestas, mirar dos o tres pasos adelante, tener visión a mediano y largo plazo. Cuando fui técnico veía que las cosas estaban bien, pero siempre proponía algo más. Ser fuerte en tus propuestas es una buena forma de avanzar en tu carrera. Pero también se trata de regresar a la escuela y aprender. Lo que quiero decir es que es bueno tener la experiencia de haber sido técnico y luego ir a la escuela, pues la visión ya es diferente, y ese es un punto fuerte de mi personalidad, de mi carrera.

¿Cómo funciona el gobierno corporativo de Scania? ¿Tienen una junta directiva aquí que reporta a Suecia? ¿Cómo llevan esas decisiones al vendedor o al tallerista?

Tenemos una junta directiva. Los miembros son suecos. Tengo al presidente de Latinoamérica, un sueco que viene de ser el financiero. Cada tres meses tenemos junta, reportamos los puntos claves del mercado colombiano, el desarrollo de Scania en Colombia, tenemos contacto directo con la casa matriz, que está al sur de Estocolmo, ofrecemos nuestra visión de futuro para Scania y hacemos intercambios de información. Entonces, localmente compartimos esa información con el equipo de cada país. Todos los meses hacemos un almuerzo con la gente de la organización y compartimos dónde estamos, los resultados, nuestro market plan, si estamos adentro o afuera, qué debemos hacer para corregir, cuál es nuestro norte de desarrollo de Scania Colombia.

Muchos líderes dicen que no han sido formados en las universidades. ¿Cuánto de su formación ha sido en la academia? ¿Cuánto ha sido experiencia?

Para mí ha sido 20 % academia y 80 % experiencia. Se necesitan algunas bases, pero el 80 % está dentro de la compañía, con tus colaboradores y clientes. Cuando los escuchas a ellos, te desarrollas, llegas a tener visión más amplia. Entonces es un 80 % la vida real.

¿Cómo lidera un francés a un equipo colombiano? En el fútbol es común que un extranjero dirija un equipo. ¿Cómo lo hace usted?

Se trata de hacer un intercambio. Primero, cuando llegué a Colombia aprendí el idioma y con ello aprendí parte de la cultura del país. La gente empieza entonces a escuchar tu visión. Quedé sorprendido porque los colombianos son muy educados, con una cultura fantástica. Colombia es un país muy, muy lindo, con muchas expectativas, y la gente está enfocada en el desarrollo del país y su desarrollo personal. Así que manejar a los colombianos es muy agradable; escuchan y tenemos un intercambio. Lo hacemos juntos, escuchamos juntos. No tengo el 100 % de su conocimiento, entonces hacemos un intercambio. Cuando estás con un equipo colombiano, ellos tienen muchas expectativas de tu parte.

¿Cuáles son los consejos que les da a los líderes colombianos que hoy están trabajando en pequeñas, medianas o incluso grandes empresas y que tienen que comandar a sus organizaciones?

Mi principal consejo es la comunicación, compartir la información, tener un norte muy claro y compartirlo con los colaboradores. Eso es la base. Si tienes un norte claro, labras un camino, construyes un paso a paso, el porqué de cada etapa. Esa es la base de un buen liderazgo.

¿Cómo se lidera a Scania?

Me gustaría empezar con los aspectos claves de Scania, que son parte del liderazgo: el cliente en primer lugar, la calidad y el respeto por el individuo. ¿Por qué? Porque sin nuestros compañeros y la confianza de nuestro cliente no somos nada. Debemos escuchar, entender y hacer propuestas para nuestros clientes; esa es la forma de hacer una buena oferta de servicio. Ejercemos un liderazgo con el individuo como el centro, escuchando, teniendo una mejor oferta a la demanda.

Pasó por organizaciones como Mercedes-Benz. ¿Qué aprendizaje le dejó esa experiencia?

Si regresamos a mi época en Mercedes-Benz, allí aprendí mucho de management, sobre liderazgo. Empecé desde la base, como un técnico, luego fui a la universidad y luego regresé a trabajar. Una vez más fui a la universidad para tener un título en marketing de ventas, también para graduarme precisamente en management, y allí aprendí mucho de lo que significa el respeto por los compañeros, entendí que todos tenemos una posición importante en la empresa, todos tenemos un puesto grande frente a los clientes. Para mí, fue muy importante estar en Mercedes. Después llegué a Scania y encontré el mismo ambiente, con valores muy claros, de nuevo, sobre el respeto del individuo y la confianza en los colaboradores. Cuando logramos la confianza de ellos y tenemos lo mejor de cada uno, el premio es el respeto. Es muy fácil ofrecer un saludo, hacer una pregunta sobre la familia, sobre el trabajo que va a hacer en el taller, cositas simples que a ti o a mí nos gustaría recibir de parte del otro.

Eso quiere decir que esta es una organización horizontal, lejos de las viejas estructuras piramidales…

Así es. Estamos muy alineados con los suecos. El presidente muchos veces va directamente a hablar con un técnico o con uno de los vendedores. No es una estructura piramidal, es plana, y cuando es más plana, la comunicación es mejor.

¿Cómo fue el tránsito de pasar de ser el mecánico a llegar a la presidencia de un país que es exitoso para la multinacional por sus ventas?

Fueron varias etapas, pero el punto clave ha sido escuchar y tener propuestas, mirar dos o tres pasos adelante, tener visión a mediano y largo plazo. Cuando fui técnico veía que las cosas estaban bien, pero siempre proponía algo más. Ser fuerte en tus propuestas es una buena forma de avanzar en tu carrera. Pero también se trata de regresar a la escuela y aprender. Lo que quiero decir es que es bueno tener la experiencia de haber sido técnico y luego ir a la escuela, pues la visión ya es diferente, y ese es un punto fuerte de mi personalidad, de mi carrera.

¿Cómo funciona el gobierno corporativo de Scania? ¿Tienen una junta directiva aquí que reporta a Suecia? ¿Cómo llevan esas decisiones al vendedor o al tallerista?

Tenemos una junta directiva. Los miembros son suecos. Tengo al presidente de Latinoamérica, un sueco que viene de ser el financiero. Cada tres meses tenemos junta, reportamos los puntos claves del mercado colombiano, el desarrollo de Scania en Colombia, tenemos contacto directo con la casa matriz, que está al sur de Estocolmo, ofrecemos nuestra visión de futuro para Scania y hacemos intercambios de información. Entonces, localmente compartimos esa información con el equipo de cada país. Todos los meses hacemos un almuerzo con la gente de la organización y compartimos dónde estamos, los resultados, nuestro market plan, si estamos adentro o afuera, qué debemos hacer para corregir, cuál es nuestro norte de desarrollo de Scania Colombia.

Muchos líderes dicen que no han sido formados en las universidades. ¿Cuánto de su formación ha sido en la academia? ¿Cuánto ha sido experiencia?

Para mí ha sido 20 % academia y 80 % experiencia. Se necesitan algunas bases, pero el 80 % está dentro de la compañía, con tus colaboradores y clientes. Cuando los escuchas a ellos, te desarrollas, llegas a tener visión más amplia. Entonces es un 80 % la vida real.

¿Cómo lidera un francés a un equipo colombiano? En el fútbol es común que un extranjero dirija un equipo. ¿Cómo lo hace usted?

Se trata de hacer un intercambio. Primero, cuando llegué a Colombia aprendí el idioma y con ello aprendí parte de la cultura del país. La gente empieza entonces a escuchar tu visión. Quedé sorprendido porque los colombianos son muy educados, con una cultura fantástica. Colombia es un país muy, muy lindo, con muchas expectativas, y la gente está enfocada en el desarrollo del país y su desarrollo personal. Así que manejar a los colombianos es muy agradable; escuchan y tenemos un intercambio. Lo hacemos juntos, escuchamos juntos. No tengo el 100 % de su conocimiento, entonces hacemos un intercambio. Cuando estás con un equipo colombiano, ellos tienen muchas expectativas de tu parte.

¿Cuáles son los consejos que les da a los líderes colombianos que hoy están trabajando en pequeñas, medianas o incluso grandes empresas y que tienen que comandar a sus organizaciones?

Mi principal consejo es la comunicación, compartir la información, tener un norte muy claro y compartirlo con los colaboradores. Eso es la base. Si tienes un norte claro, labras un camino, construyes un paso a paso, el porqué de cada etapa. Esa es la base de un buen liderazgo.