¿Cómo liderar a través de la transformación digital?

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Desde la llegada de la llamada Cuarta Revolución Industrial al mundo de los negocios, los tiempos de innovación y desarrollo se han ido acortando. Las empresas han transformado la manera como se comunican e interactúan con sus clientes y los perfiles profesionales se han ido moldeando poco a poco, a las nuevas competencias, habilidades y aptitudes que el mundo laboral demanda. Todo ello enmarcado dentro de lo que se conoce como la transformación digital.

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Lejos de ser un término que haga referencia a complicadas tecnologías y a una serie de cambios que le conciernen a un grupo reducido de trabajadores dentro de las compañías, asociado comúnmente al departamento de TI, la transformación digital tiene que ver con un cambio cultural, con un nuevo mindset empresarial, con la capacidad de innovar, ser flexible al cambio, contar con un riesgo calculado y tener una disposición a fallar, todo en pro de evolucionar una organización, una industria e incluso un mercado.

¿Y esto cómo se traduce en el día a día de una compañía? En que en la actualidad los ciclos comerciales son mucho más cortos. Mientras al mundo le tomó 50 años apropiarse y llegar al punto máximo de la revolución industrial, hoy una empresa tiene seis meses para cambiar y asegurar su permanencia en el tiempo, redefinir procesos, sacar el mayor provecho de las herramientas tecnológicas que tiene a mano y entender las necesidades puntuales de sus clientes actuales y potenciales.

Right Management, marca de ManpowerGroup especializada en consultoría organizacional, gestión y desarrollo de carrera, en su estudio ‘De líderes tradicionales a líderes digitales. Cómo liderar a través de la transformación digital’ estableció que las organizaciones que asumen la transformación digital son hasta 26 % más rentables que sus competidores y logran tener hasta un 12 % más en valor de mercado.

Esta es la razón por la que 47 % de los CEO ya ha iniciado la transformación digital de su negocio y 89 % de los líderes empresariales está planeando, probando e implementando iniciativas digitales. Y de ellos, 34 % ha observado una contribución al crecimiento del negocio.

Ahora bien, esto, en términos de talento humano, significa el nacimiento de una nueva especie: los líderes digitales, que contrario a lo que se piensa no vienen a reemplazar a los líderes tradicionales sino a trabajar de manera mancomunada con ellos en un esquema similar al principio de Pareto, tan conocido y aplicado en los negocios, en el que el 80 % está en manos del liderazgo tradicional y el 20 % en el de ADN digital.

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“Esta redefinición de los roles tiene que ver con que los modelos tradicionales que llevaron a las empresas a su desarrollo actual se quedan cortos a la hora de impulsarlas en el tiempo a través de una cultura de innovación y experimentación. De hecho, 9 de cada 10 responsables de recursos humanos dijeron en el estudio que no creen tener el talento con el liderazgo necesario para impulsar la transformación digital”, indicó Patricia Vargas Rojano, gerente de Right Management Colombia.

Pues mientras las compañías están en cualquiera de las etapas de la transformación digital (determinando su importancia estratégica, estableciendo qué rol le corresponde o adaptándose sobre la marcha) deben ser más ágiles y capaces de reaccionar en el corto plazo a las demandas de sus mercados al tiempo que se adaptan para el largo plazo, aprovechando las nuevas tecnologías, las ideas novedosas y potenciando las oportunidades. Es decir, los líderes tradicionales tienen la labor de mantener el negocio en funcionamiento mientras los digitales se enfocan en un futuro que aún parece incierto. Por eso la necesidad del trabajo conjunto entre ambos perfiles profesionales.

Para que este modelo funcione se debe incentivar en lo líderes tradicionales características como la adaptabilidad, el deseo, el aguante y la brillantez intelectual. La primera de estas tiene que ver con estar cómodo frente a la ambigüedad, complejidad e incertidumbre; el deseo hace referencia a querer tener éxito y tener el impulso y la energía; el aguante es ser altamente resistente, tenaz y tener tesón; y la brillantez intelectual se trata de ser curioso intelectualmente, agudo y un aprendiz continuo.

Todo esto está cimentado en el concepto de learnability, la capacidad de aprender y desaprender habilidades y aptitudes laborales acorde a las transformaciones que demanda el mercado; así como en la curiosidad inherente a los líderes y la comprensión de las habilidades digitales y su fusión con la experiencia en el negocio.

Por su parte, los líderes digitales deben trabajar en impulsar el talento, fomentar la capacidad de aprendizaje, acelerar el desempeño, fomentar el espíritu emprendedor y atreverse a liderar. Lo primero tiene que ver con acelerar el rendimiento, atrayendo y desarrollando talento de alto potencial desde dentro y fuera de la organización; acelerar el desempeño está relacionado con un rendimiento sostenible en el que los líderes equilibren las estrategias de corto plazo para el desarrollo de las empresas; y atreverse a liderar hace referencia a que los mandos medios de las organizaciones deben estar en la capacidad de fomentar la innovación, arriesgarse y tomar decisiones valientes.

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“Para encontrar estos perfiles de líderes y fomentar en ellos las capacidades que necesitan, es necesario contar con el modelo de líder P3: personas, propósito y performance, que permite identificar, entrenar y desarrollar líderes y con ello acelerar los procesos de transformación digital”, explicó Vargas Rojano.

Al final, la transformación digital es posible si convergen un líder digital que fomenta la innovación, una cultura organizacional que acepta el cambio y centra en el compromiso y la consecución de resultados, y una fuerza de trabajo dispuesta a transformarse, arriesgarse y aprender. 

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