El fin de Yahoo tal y como la conocíamos

Desde hace un tiempo, hablar de Yahoo es un poco como hacer un obituario por adelantado, como ver el hundimiento del Titanic en cámara lenta, muy lenta. Este lunes Yahoo fue vendida a Verizon y sus negocios esenciales serán fusionados con AOL, un competidor de toda la vida.

Durante más de medio año esta ha sido la crónica, con un final casi asegurado desde el principio, de cómo una de las grandes compañías de internet, fundada en 1995, se vino a pique por no saber muy bien qué es ni para dónde iba. (Lea "La mala hora de Marissa Mayer")

Los detalles de la venta se vienen filtrando desde finales de la semana pasada y este lunes el portal Bloomberg, así como Recode, revelaron primero el precio de Yahoo: US$4.800 millones por una empresa que, en su momento de mayor gloria, llegó a valer US$125.000 millones.

Pero esa gloria llegó y se fue y la compañía comenzó a sufrir la enorme presión de tener que reinventarse en la era de las redes sociales y las aplicaciones móviles.

Para principios de este siglo, la forma tradicional de acceder a internet pasaba a través de páginas y, mejor aún, de portales: sitios en los que se aglomeraban todos los servicios que la vida en línea ofrecía para su momento. Yahoo, entonces, era una especie de sinónimo de internet con su vasta oferta de contenido que iba desde el buscador y el correo, pasando por compras y deportes, hasta llegar a noticias.

El gran cambio de internet fue, quizá, la fragmentación de esta experiencia y el advenimiento de la tecnología móvil. Ya no se trataba de ser la gran empresa que lo dominara todo, sino de ofrecer un gran servicio en un par de sectores claves y, desde ahí, crecer. Fue el modelo de Google, que casi desde el principio ofreció un mejor buscador que Yahoo, y también el de Facebook, que abrió el terreno hacia la experiencia social.

Así como Google y Facebook se fueron quedando con parte del mercado de Yahoo, también lo hicieron Craiglist, eBay y Amazon, todas empresas que crecieron desde un nicho para arriba.

Con todo y sus problemas, la empresa aún logra atraer una audiencia mensual de 1.000 millones de usuarios. La cosa es que Yahoo lleva al menos casi una década en la que no pudo encontrar una dirección que permita convertir la popularidad de los servicios que ofrece el sitio en asuntos lucrativos. Entre 2007 y 2012, la compañía cambió cuatro veces de CEO hasta que logró contratar a Marissa Mayer, una de las ejecutivas estrella de Google y quien llegó a la compañía con la misión de despertar al gigante.

Hasta la llegada de Mayer, en 2012, Yahoo no parecía saber de a mucho qué tipo de compañía era: una productora de contenido (televisión, reseñas de tecnología, fotografía), un motor de búsqueda, un servicio de correo electrónico, un proveedor de mapas en línea. Quizá no haya un solo servicio de la empresa que no tenga un competidor fuerte y que, probablemente, no esté bajo el paraguas de Alphabet (la compañía matriz de Google), por sólo mencionar un nombre.

Mayer dedicó buena parte de su energía a intentar revivir el buscador, lideró un rediseño de Flickr (una especie de precursor de Instagram, si se quiere) y abrió unidades de producción de contenido, principalmente en video, en temas como viajes, tecnología y gastronomía. También adquirió la plataforma de blogs Tumblr, en un movimiento que fue calificado como magistral en su momento (2013) y que le costó US$1.100 millones a Yahoo. Aparte de este sitio, Mayor adquirió más de 40 pequeñas compañías durante su estancia como CEO de Yahoo.

Pero ninguna de estas jugadas pareció tener mayor impacto en la resucitación financiera de Yahoo, pues, si bien hay una audiencia considerable, los anunciantes continuaron hundiendo sus presupuestos en los sitios acostumbrados: Google y Facebook; aquí cabe aclarar que el buscador de Yahoo corre bajo tecnología de Google y hay un acuerdo para conservar este escenario hasta 2018.

Y en toda esta ecuación también hay que hablar de Alibaba, el portal chino de comercio electrónico en el que Yahoo tiene una participación de 15%, que está valorada en US$31.000 millones.

Para diciembre del año pasado, Mayer presentó un plan para salir de las acciones de Alibaba y ahí sí concentrarse en revivir a Yahoo. La estrategia de la ejecutiva era transferir el dinero derivado de la venta de Alibaba, junto con una unidad de servicios para pequeños negocios, hacia una nueva compañía que se llamaría Aabaco. La idea detrás de todo este movimiento era entregarle dinero a los inversionistas de Yahoo para ganar así un poco más de tiempo e intentar una reinvención exprés de la compañía.

La junta directiva le dijo no a este plan y, desde ese entonces, comenzaron a sonar los rumores de una venta de Yahoo. Para principios de diciembre de 2015, Lowell McAdam, CEO de Verizon Communications, aseguró que su empresa consideraría adquirir Yahoo, si la compañía salía a la venta.

Los problemas de Yahoo no han sido sólo tecnológicos, atados al cambio de internet y de las audiencias, sino también tienen que ver mucho con su gerencia. Y una porción importante de esto tiene que ver con la misma Mayer, quien ha sido descrita como autoritaria e impositiva.

Empleados de la empresa, siempre hablando desde el anonimato, llevan un par de años calificándola como terca y ególatra en una larga serie de publicaciones, en las que también se cuentan episodios como este: la ejecutiva estuvo a punto de retirar un aviso publicitario porque no le gustaba la experiencia de usuario, sin tener en cuenta que sólo esa pieza entregaba cerca de US$70 millones al año en ganancias.

Para enero de este año, al menos 16 altos ejecutivos de Yahoo habían abandonado la empresa, incluyendo a Jacqueline Reses, responsable de desarrollo, y Kathy Savitt, quien estaba encargada de la estrategia de video de la compañía, uno de los focos de crecimiento en el área de contenido.

Ahora, se espera que Verizon integre Yahoo con AOL, otra de las grandes marcas de la web, y que adquirió en 2015 por US$4.400 millones.

Desde hace un tiempo, hablar de Yahoo es un poco como hacer un obituario por adelantado, como ver el hundimiento del Titanic en cámara lenta, muy lenta. Este lunes Yahoo fue vendida a Verizon y sus negocios esenciales serán fusionados con AOL, un competidor de toda la vida.

Durante más de medio año esta ha sido la crónica, con un final casi asegurado desde el principio, de cómo una de las grandes compañías de internet, fundada en 1995, se vino a pique por no saber muy bien qué es ni para dónde iba. (Lea "La mala hora de Marissa Mayer")

Los detalles de la venta se vienen filtrando desde finales de la semana pasada y este lunes el portal Bloomberg, así como Recode, revelaron primero el precio de Yahoo: US$4.800 millones por una empresa que, en su momento de mayor gloria, llegó a valer US$125.000 millones.

Pero esa gloria llegó y se fue y la compañía comenzó a sufrir la enorme presión de tener que reinventarse en la era de las redes sociales y las aplicaciones móviles.

Para principios de este siglo, la forma tradicional de acceder a internet pasaba a través de páginas y, mejor aún, de portales: sitios en los que se aglomeraban todos los servicios que la vida en línea ofrecía para su momento. Yahoo, entonces, era una especie de sinónimo de internet con su vasta oferta de contenido que iba desde el buscador y el correo, pasando por compras y deportes, hasta llegar a noticias.

El gran cambio de internet fue, quizá, la fragmentación de esta experiencia y el advenimiento de la tecnología móvil. Ya no se trataba de ser la gran empresa que lo dominara todo, sino de ofrecer un gran servicio en un par de sectores claves y, desde ahí, crecer. Fue el modelo de Google, que casi desde el principio ofreció un mejor buscador que Yahoo, y también el de Facebook, que abrió el terreno hacia la experiencia social.

Así como Google y Facebook se fueron quedando con parte del mercado de Yahoo, también lo hicieron Craiglist, eBay y Amazon, todas empresas que crecieron desde un nicho para arriba.

Con todo y sus problemas, la empresa aún logra atraer una audiencia mensual de 1.000 millones de usuarios. La cosa es que Yahoo lleva al menos casi una década en la que no pudo encontrar una dirección que permita convertir la popularidad de los servicios que ofrece el sitio en asuntos lucrativos. Entre 2007 y 2012, la compañía cambió cuatro veces de CEO hasta que logró contratar a Marissa Mayer, una de las ejecutivas estrella de Google y quien llegó a la compañía con la misión de despertar al gigante.

Hasta la llegada de Mayer, en 2012, Yahoo no parecía saber de a mucho qué tipo de compañía era: una productora de contenido (televisión, reseñas de tecnología, fotografía), un motor de búsqueda, un servicio de correo electrónico, un proveedor de mapas en línea. Quizá no haya un solo servicio de la empresa que no tenga un competidor fuerte y que, probablemente, no esté bajo el paraguas de Alphabet (la compañía matriz de Google), por sólo mencionar un nombre.

Mayer dedicó buena parte de su energía a intentar revivir el buscador, lideró un rediseño de Flickr (una especie de precursor de Instagram, si se quiere) y abrió unidades de producción de contenido, principalmente en video, en temas como viajes, tecnología y gastronomía. También adquirió la plataforma de blogs Tumblr, en un movimiento que fue calificado como magistral en su momento (2013) y que le costó US$1.100 millones a Yahoo. Aparte de este sitio, Mayor adquirió más de 40 pequeñas compañías durante su estancia como CEO de Yahoo.

Pero ninguna de estas jugadas pareció tener mayor impacto en la resucitación financiera de Yahoo, pues, si bien hay una audiencia considerable, los anunciantes continuaron hundiendo sus presupuestos en los sitios acostumbrados: Google y Facebook; aquí cabe aclarar que el buscador de Yahoo corre bajo tecnología de Google y hay un acuerdo para conservar este escenario hasta 2018.

Y en toda esta ecuación también hay que hablar de Alibaba, el portal chino de comercio electrónico en el que Yahoo tiene una participación de 15%, que está valorada en US$31.000 millones.

Para diciembre del año pasado, Mayer presentó un plan para salir de las acciones de Alibaba y ahí sí concentrarse en revivir a Yahoo. La estrategia de la ejecutiva era transferir el dinero derivado de la venta de Alibaba, junto con una unidad de servicios para pequeños negocios, hacia una nueva compañía que se llamaría Aabaco. La idea detrás de todo este movimiento era entregarle dinero a los inversionistas de Yahoo para ganar así un poco más de tiempo e intentar una reinvención exprés de la compañía.

La junta directiva le dijo no a este plan y, desde ese entonces, comenzaron a sonar los rumores de una venta de Yahoo. Para principios de diciembre de 2015, Lowell McAdam, CEO de Verizon Communications, aseguró que su empresa consideraría adquirir Yahoo, si la compañía salía a la venta.

Los problemas de Yahoo no han sido sólo tecnológicos, atados al cambio de internet y de las audiencias, sino también tienen que ver mucho con su gerencia. Y una porción importante de esto tiene que ver con la misma Mayer, quien ha sido descrita como autoritaria e impositiva.

Empleados de la empresa, siempre hablando desde el anonimato, llevan un par de años calificándola como terca y ególatra en una larga serie de publicaciones, en las que también se cuentan episodios como este: la ejecutiva estuvo a punto de retirar un aviso publicitario porque no le gustaba la experiencia de usuario, sin tener en cuenta que sólo esa pieza entregaba cerca de US$70 millones al año en ganancias.

Para enero de este año, al menos 16 altos ejecutivos de Yahoo habían abandonado la empresa, incluyendo a Jacqueline Reses, responsable de desarrollo, y Kathy Savitt, quien estaba encargada de la estrategia de video de la compañía, uno de los focos de crecimiento en el área de contenido.

Ahora, se espera que Verizon integre Yahoo con AOL, otra de las grandes marcas de la web, y que adquirió en 2015 por US$4.400 millones.